IT產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業(yè)，有14家來自IT行業(yè)。

作者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)對上千家公司進(jìn)行了研究，從中找出了幾百家長期表現(xiàn)突出的卓越公司。研究發(fā)現(xiàn)這些公司在其成功的數(shù)十年間采用的戰(zhàn)略始終符合以下三個(gè)基本法則：

品質(zhì)優(yōu)先于價(jià)格(追求產(chǎn)品的差異化，而不是降低價(jià)格和對手競爭)

收入先于成本(公司的重心是增加收入額，不是削減成本)

沒有其他法則(所有必要的改變都必須準(zhǔn)手法則1和2)

除了少數(shù)幾個(gè)例外，卓越公司的所有重要決定，從收購、多元化、資源分配到定價(jià)都符合以上法則。

截止2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時(shí)間在1900年之后的，非行政壟斷型企業(yè)，有以下這些：

1911年，IBM，市值1989億美元，IT科技

1916年，波音，市值1028億美元，航空航天

1921年，斯倫貝謝，市值1163億美元，石油服務(wù)

1923年，迪士尼，市值1297億美元，文化娛樂

1933年，豐田，市值1879億美元，汽車，日本

1956年，伯克希爾哈撒韋，市值2900億美元，金融投資

1962年，沃爾瑪，市值2524億美元，商業(yè)零售

1963年，康卡斯特，市值1341億美元，文化娛樂

1968年，英特爾，市值1266億美元，IT制造

1969年，三星電子，市值1914億美元，IT制造，韓國

1972年，SAP，市值1015億美元，IT軟件，德國

1975年，微軟，市值3095億美元，IT軟件

1976年，蘋果，市值5107億美元，IT科技

1976年，VISA，市值1392億美元，金融服務(wù)

1977年，甲骨文，市值1678億美元，IT軟件

1978年，家得寶，市值1135億美元，商業(yè)零售

1982年，沃達(dá)豐，市值1892億美元，IT電信，英國

1984年，思科，市值1159億美元，IT制造

1985年，高通，市值1233億美元，IT制造

1987年，吉利德科學(xué)，市值1149億美元，生物制藥

1995年，亞馬遜，市值1827億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)

1998年，谷歌，市值3714億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)

1998年，騰訊，市值1125億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)，中國

1999年，阿里巴巴，市場估值1200億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)，中國

2004年，facebook，市值1411億美元，IT互聯(lián)網(wǎng)

——以上25家全球頂尖企業(yè)，你能看到什么呢？

如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業(yè)羅列出來，這個(gè)名單將要長的多。

如果從1900年開始做一個(gè)劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業(yè)都消失了，而美國的頂尖企業(yè)絕大部分仍然保留在榜單上。這是什么樣的原因造成的呢？

因?yàn)樽詮?9世紀(jì)末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規(guī)模最大的市場。立足于這個(gè)全球最大的本土市場，美國的新興行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)能夠通過規(guī)模優(yōu)勢，輕易的戰(zhàn)勝其他地區(qū)的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業(yè)的優(yōu)先入場券。而歐洲企業(yè)，在全球產(chǎn)業(yè)革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。

誰能夠適應(yīng)市場的變遷，誰就能夠成就百年基業(yè)。

斯倫貝謝就是這么一個(gè)活生生的例子。

19世紀(jì)末，石油工業(yè)開始獲得快速發(fā)展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開采的難度越來越大，于是孕育了一個(gè)新興的專業(yè)技術(shù)服務(wù)市場。1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鉆井服務(wù)公司，斯倫貝謝在一開始就已經(jīng)奠定了技術(shù)領(lǐng)先的地位，1927年發(fā)表的《鉆井電信號研究》是這個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)之一。

斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現(xiàn)是歐洲科技領(lǐng)先水平的體現(xiàn)，但是如果一直扎根于歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業(yè)地位。二戰(zhàn)前后，世界石油市場發(fā)生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業(yè)蓬勃發(fā)展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業(yè)務(wù)重心及時(shí)的轉(zhuǎn)移至美洲市場，由此獲得了進(jìn)一步發(fā)展壯大的空間。

在競爭激烈的石油服務(wù)市場，沒有任何一家企業(yè)能夠靠自己的技術(shù)保持長久領(lǐng)先，因此依靠行業(yè)地位積累的資金不斷收購，補(bǔ)齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進(jìn)入鉆井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鉆井液服務(wù)供應(yīng)商，2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產(chǎn)巨頭。

正是通過適應(yīng)市場的業(yè)務(wù)調(diào)整和收購擴(kuò)張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發(fā)展前途的藍(lán)海前進(jìn)，在一百年的時(shí)間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產(chǎn)業(yè)鏈里“最年輕”的頂尖企業(yè)。自1920年代以后，世界范圍內(nèi)，再也沒有誕生過一家石油行業(yè)的頂尖跨國企業(yè)(非國企).

波音公司是另一個(gè)適應(yīng)市場的絕佳例子。

1903年，萊特兄弟研發(fā)出世界上第一架具有實(shí)用性的飛機(jī)，并且創(chuàng)辦了自己的萊特飛機(jī)公司。當(dāng)然，今天我們知道，萊特并沒有笑到最后。

1916年成立的波音公司，在早期的飛機(jī)公司中并不起眼，和很多當(dāng)時(shí)的主流飛機(jī)公司一樣，波音的業(yè)務(wù)以ZF的軍用訂單為主。一直到二戰(zhàn)結(jié)束之后，波音才脫穎而出。

二戰(zhàn)，是改變這一切的根本力量。二戰(zhàn)之前，軍用業(yè)務(wù)才是市場主流，但是隨著二戰(zhàn)的結(jié)束，飛機(jī)的市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)的軍用市場萎縮，大型民用客機(jī)市場開始興起和壯大。

1957年，在原有空中加油機(jī)基礎(chǔ)上改進(jìn)的波音707噴氣式民用客機(jī)大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業(yè)客機(jī)市場上奠定了領(lǐng)先位置。在當(dāng)時(shí)所有的軍用飛機(jī)公司中，波音是最早做出轉(zhuǎn)型決定的，正是這次及時(shí)的轉(zhuǎn)型，向藍(lán)海市場的進(jìn)軍，讓波音笑到了最后，成為航空航天市場的新王者。

在歷史上，波音不是第一架飛機(jī)的研發(fā)者，不是第一架民用飛機(jī)的開創(chuàng)者，但是波音在民用客機(jī)市場上改進(jìn)的產(chǎn)品，最好的適應(yīng)了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價(jià)比上，最大程度的滿足了客戶的需求，于是波音就成功了，持之以恒，就將這份領(lǐng)先一直保持到了現(xiàn)在。

波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應(yīng)能力，時(shí)刻堅(jiān)持產(chǎn)品的微創(chuàng)新，是成就偉大企業(yè)的一條重要道路。

商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣很重要。

1920年代，好萊塢的電影產(chǎn)業(yè)開始興起，迪士尼也在這個(gè)時(shí)期開始投身創(chuàng)業(yè)的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨后迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個(gè)小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年后的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數(shù)字技術(shù)的動畫片玩具總動員。正是這些領(lǐng)先的多媒體技術(shù)的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時(shí)代作品中最好的視覺體驗(yàn)，帶來了廣泛的社會影響力。

但迪士尼的探索不僅于此。迪士尼之所以能夠超越同時(shí)代的所有文化媒體企業(yè)，獲得更大的商業(yè)成就，在于他建立了文化行業(yè)獨(dú)一無二的商業(yè)模式。——迪士尼認(rèn)為，對于電影產(chǎn)業(yè)來說，故事不是最重要的，形象才是核心。

圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產(chǎn)業(yè)鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規(guī)模、更低的成本支出、更長久穩(wěn)定的利潤回報(bào)。

迪士尼帶給我們的啟示是，創(chuàng)新的產(chǎn)品可以帶來一時(shí)的成功，創(chuàng)新的商業(yè)模式可以帶來一輩子的成功。

金融并購是獲得規(guī)模成本優(yōu)勢的另一個(gè)重要手段。

康卡斯特就是這么做的。

1960年代，有線電視行業(yè)開始興起，康卡斯特在這個(gè)時(shí)候只是美國一個(gè)三線小城市的有線電視服務(wù)商。作為同質(zhì)化競爭的行業(yè)，想要在產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新并不容易，經(jīng)過十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)積累，在成本效率上發(fā)揮到極致之后，康卡斯特走上了大規(guī)模收購擴(kuò)張的道路。

1986年，收購group W cable公司，將規(guī)模擴(kuò)大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運(yùn)營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunters 美國業(yè)務(wù)，成為全美第三大有線電視服務(wù)商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務(wù)商。

無論是創(chuàng)新的商業(yè)模式，還是金融并購手段，目的都是為了獲得規(guī)模效益，如果不能創(chuàng)新，簡單而快捷的收購兼并就是達(dá)成目標(biāo)的最佳策略。

策略并不是越復(fù)雜越好，簡單而有效的執(zhí)行才是最重要的。