無論是創新產品、創新服務，還是破除體制痼疾、以新姿態直面新的互聯網環境，轉型路上終無“標準答案”。

移動互聯網時代，“互聯網+”無處不在。越來越像運營商的互聯網企業長袖善舞，令“傳統”運營商的管道化陰影日益濃厚。OTT業務平民化、BAT巨頭化，不斷刷新人們對互聯網時代的認知。傳統業務面臨沖擊，機遇和挑戰同時拋向了運營商。潛伏已久的“智齒”終于萌出，拔除痛苦的唯一途徑只有轉型互聯網。大象要起舞，更要快走。但無論是創新產品、創新服務，還是破除體制痼疾、以新姿態直面新的互聯網環境，轉型路上終無“標準答案”。

又談“互聯網化”

國內運營商互聯網化轉型邁出“實質性”步伐。中國移動上周宣布，旗下互聯網公司——中國移動互聯網公司(中移互聯)已于10月31日拿到營業執照，總部設在廣州，同時任命內蒙古移動總經理洪小勤擔任中移互聯的總經理。業內認為，運營商的互聯網轉型只有徹底改變才有機會突破，組建獨立的互聯網公司，用互聯網的玩法去做互聯網是必由之路。

據記者了解，中移互聯是中國移動負責全網互聯網業務運營的專業子公司，注冊資本30億元，將致力成為移動互聯網特色產品的引領者、互聯網優質平臺服務的提供者和公司可持續增長價值的創造者。另據公開信息顯示，正式運營后，中移互聯將以融合通信為重要抓手及切入點，憑借產業聚合、渠道分發、能力建設三大優勢探路運營商的互聯網轉型。

實際上，早從2010年起，中國移動就采取基地運營模式開展互聯網相關業務，在全國設立了包括四川手機音樂基地、上海手機視頻基地等在內的九大業務基地。中移互聯籌建的消息，更是在2012年就已經確認。彼時，國內三大運營商已然意識到，微信等OTT業務帶來的沖擊，定然進一步加劇運營商的“管道風險”，傳統業務遭受沖擊的影響也已經顯現。

包括中國移動在內，國內三大運營商在加速去電信化、向互聯網轉型上均不遺余力。其中，中國電信已經把分布在各地的互聯網業務基地獨立運營，天翼視訊公司則試點開展各項移動互聯網業務。中國電信相關負責人日前對媒體表示，在傳統企業向“互聯網+”的轉型中，中國電信將從提供語音、寬帶等基礎通信業務開始，專注于做信息社會的“使能者”。

轉型“勢在必行”

道法自然，運營商“求變”的動力則源自市場競爭。業內人士指出，電信運營商之所以都在向互聯網化轉型，主因即為互聯網公司對其傳統業務造成了相當程度的沖擊。換而言之，隨著信息技術的不斷更迭和大眾信息消費需求的不斷提升，傳統的話音及信息業務已經有了更加完善的替代方案，而解決方案的提供者不再是“恪守傳統”的移動、電信或者聯通。

工信部發布的9月通信業經濟運行情況顯示，今年以來，移動電話通話量和移動短信業務量已經持續下滑9個月。1-9月，我國移動電話去話通話時長完成21418.5億分鐘，同比下降2.6%；雖然移動電話用戶數保持微增，但通話量已連續9個月同比負增長；此外，1-9月全國移動短信業務量完成5325.8億條，同比下降7%，其中點對點短信量同比下降22.2%。

與此形成鮮明對比的是流量的使用情況。1-9月，移動互聯網接入流量累計達27.9億G，同比增長99.4%；手機上網流量達到25.0億G，連續9個月實現翻倍增長。業內人士指出，隨著社交軟件的增多和4G網絡的普及，消費者對手機語音和短信的依賴性越來越低，這對運營商造成了一定沖擊。就連上半年唯一實現營收增長的中國移動，前三季度凈利潤也出現下滑。

接下來的數據能夠更加直觀地詮釋OTT帶來的“震撼”。騰訊“2015微信生活白皮書”透露，微信的日通話量達2.8億分鐘，累計全年超1022億分鐘。對比來看，今年前三季，三大運營商的移動用戶數累計13.04億戶，按照工信部21418.5億分鐘的去話通話時間來計算，日均通話時間約78.46億分鐘。單從數據體量來看，運營商似乎仍有優勢，但“優勢”正不斷消解。同時，微信等OTT業務除了分離語音外，更有數據、信息等，其疊加效應不容忽視。

破局“仍需努力”

轉型之說，老生常談。但從全球范圍的經驗來看，尤其對國內運營商而言，其所固有的傳統管理模式和業務發展方式對于互聯網的發展均有“不適癥”。而諸如“業務開發流程過長”、“城邦特性明顯”、“人員管理靈活度不足”、“激勵機制不到位”等等均被詬病多時。據此已有評論稱，運營商必須徹底改變才有突破的機會，否則即便能夠吸引伙伴，成效亦難顯現。

運營商首先要練“內功”。如通過自身平臺資源開放，結合伙伴內容、服務和特色資源，由傳統的獨立提供價值向合作創造價值轉變；打造電商、社交、媒體等綜合平臺；吸納社會資本，促進內部創新發展。運營商能否“大象起舞”，做到上述三個方面至關重要。

當然，“連接”以及管道始終是運營商之根本與核心優勢。深入挖掘“連接”的價值，通過“數字服務”擴展自我價值，也是轉型的重要環節。從金融(支付)到醫療(健康)，從政企信息化到智慧交通……深度介入國家、社會的數字信息化轉型，關乎市場，更關乎未來。

此外，打破運營商之間的隔閡同樣重要。對于搶蛋糕的OTT，亦需要摒棄“除之后快”之心態。積極開放網絡資源和渠道資源，構建包括設備供應、系統集成、業務提供、內容提供、應用提供、OTT服務和“用戶”在內的價值網絡，要比再造一個OTT、圍剿一群OTT來得更有意義。

三大運營商的互聯網化轉型，表層看來是競爭所致，但從根本上講，終究是時代所需，是電信企業發展所必須經歷的過程。當運營商的“傳統思維”及舉措與滿足消費者日益增長的信息消費需求產生落差，當運營商自身定位與“互聯網+”大方向及信息社會構建不相匹配，那么變革不僅具有必然性，還有緊迫性。當然，從以往經驗來看，轉型是否“一勞永逸”，是否能快速傳到運營商龐大肌體的“神經末梢”，現在下定論還太早。