導讀：特斯拉問鼎2015年“福布斯全球最具創新力企業榜”。《福布斯》最新一期封面文章指出，該公司的成功之道在于不同凡響的破壞式創新。

走進特斯拉汽車加州佛蒙特生產車間，首先映入眼簾的是自動化機械臂。兩米多高的鮮紅機械臂像變形金剛一樣，對每一輛從中經過的Model S給予“照顧”。八臺機械臂按照精心設計的程序，依次對一輛汽車進行焊接、鉚接、取件、彎曲金屬、安裝零部件等五項作業。亨利-福特及其之后的幾代汽車人不贊同這種安排。他們認為這是缺乏效率之舉--在生產車輛移動到下一臺“變形金剛”之前，每臺機械臂應該只從事一項作業。

具體來說，這個批評意見值30億美元，相當于8月初特斯拉蒸發的市值。當時公司將2015年銷量預期下調10%至五萬輛，原因是未能及時教會這些機械臂既生產Model S又生產新款跨界車SUV Model X。“Model X是一款特別難制造的車，”特斯拉創始人伊隆-馬斯克坦言。

不過無論生產推遲還是大把燒錢(一年來開支了15億美元)都不會讓馬斯克驚慌失措。他只想造全世界最好的車，不管怎么說，售價7萬美元的Model S當之無愧。這是一款純電動汽車，充一次電能開一周，可以在遍布全美的免費太陽能充電站充電。在“荒唐”模式下百公里加速只需三秒，是全世界四門量產車加速最快的車，也是同類型汽車中最安全的，在碰撞測試中竟然撞壞了碰撞設備。你可以網上訂購Model S送貨上門、無線更新軟件，在部件損壞前收到保養提醒。另外車的外觀也很漂亮。當你走近時車把手會伸出來讓你打開，然后折平以加強空氣動力學效果。如果你不相信我們，可以去看看《消費者報告》。該雜志兩年來均把它評為市場上綜合表現最優秀的汽車。

在我們掌握評估特斯拉公司充分財務數據的第一年，這些優點就使該公司得以問鼎福布斯“全球最具創新力企業排行榜”。“破壞式創新”與特斯拉如影隨形。這幾年本刊仔細研究了“破壞式創新”現象。我們根據上市公司企業價值與其現有業務內在價值之間的差異，對破壞式創新作了量化--這種差異你可以稱之為創新溢價。

盡管特斯拉風光無限--我們在衡量創新溢價時盡量排除這個因素，但最初我們對它的日益成功感到不解。與小型鋼鐵廠、個人電腦和汽車行業的低價日本進口汽車等典型的破壞式創新不同，特斯拉從來不走利用價格較低、技術較差的產品吸引對價格敏感的低端客戶老路。它拉攏的并不是無車一族。特斯拉汽車的外觀和駕駛與其他汽車并無多大不同，用的都是公路等現有基礎設施，產品創新很大程度上僅限于動力系統這一方面。

這些事實與成功的低端破壞式創新要求的模式不同--按照傳統的案例分析會得出特斯拉碰壁的結論。起初甚至馬斯克自己也無把握。“我沒有為特斯拉和SpaceX尋求外部投資，因為我覺得它們會倒閉，”他說。然而事實證明特斯拉是一種不同類型的破壞者，是讓老牌企業感到棘手的高端破壞者。

高端破壞者進行的是躍進式創新，對手難以迅速模仿。它們的產品一面市便在關鍵特性上勝過現有產品；它們溢價而非折價銷售；它們以老牌企業最有利可圖的顧客為目標，追求分辨能力最強、對價格最遲鈍的買家，最后才擴大到主流消費群體。你可以在一些大公司中發現先例：蘋果的iPod打敗索尼的隨身聽、星巴克的高端咖啡和氛圍戰勝土生土長的咖啡館、戴森的真空吸塵器有著穩固的市場份額、Garmin的GPS搶走了很多測距儀公司的生意。老牌企業反應不夠迅速，高端破壞者便搶占它們的市場。

特斯拉整個公司圍繞這一思想建立。如果一切按計劃進行，那么在Model S和Model X之后特斯拉將于2017年推出價格較低Model 3。這是面向大眾消費者的車型，售價3.5萬美元。盡管特斯拉放棄了今年扭虧為盈的預測，投資者仍然踴躍：自2010年以來，特斯拉在股市和債市募資53億美元，而且每輪融資都獲得超額認購。今年8月中旬的第二輪股票增發募集6.5億美元，其中部分資金將用于在內華達州沙漠修建巨大的電池廠。

瑞信分析師認為，特斯拉將在2017年前后見分曉，預計屆時公司將首次產生可觀的自由現金流，即扣除資本支出后的營業利潤可觀。其他指標也令人振奮：今年營收有望同比增長54%至55億美元。公司股價自2010年IPO以來已飆升15倍，最近市值達到330億美元。

與此同時，老牌汽車制造商在當前和長遠的將來面臨同樣挑戰：如果汽車業很大程度上最終實現電動化，特斯拉將在高端和躍躍欲試的低端市場遙遙領先，蠶食一萬億美元規模的汽車市場。底特律發現很容易藐視特斯拉，因為它還是一家虧錢的創業公司，但它已經改變了汽車行業。“2001年通用汽車公司在一個垃圾場壓碎了它生產的所有電動汽車，”馬斯克說，“我們一路走來推出Roadster，這促使通用汽車推出沃蘭達電動車，然后日產也對聆風電動車有了足夠信心。我們從根本上推動了整個汽車電動化進程，雖然進步很慢，但確實在前進。”

看看特斯拉鋁制車身里的東西，你就會明白高端破壞式創新的面貌如何。發動機和變速箱只有內燃機傳動系統的小部分那么大，安裝在輪胎之間的車身下部，以形成有利于乘客安全的更大撞擊緩沖區。底盤就像一塊巨大的滑板，用來放置大量電池組。

為了打造一部如此與眾不同的汽車，馬斯克建立了與眾不同的團隊和流程。我們可以稱它為“馬斯克之道”。大多數汽車公司都試圖通過成熟產品獲取價值，特斯拉卻勇于探索未知，有一套圍繞“速度”這一目標的流程。它也和大型汽車制造商一樣自己制造車身，但同時也制造電池組、發動機甚至很容易外包的方向盤塑料套--就因為供應商沒有全力以赴且改善設計耗時數月。

特斯拉不能等待--它不斷升級設計，從兄弟公司SpaceX自由借鑒，比如Model S車身和底盤廣泛使用鋁材，使用生產SpaceX“獵鷹號”運載火箭和“龍式”飛船鋁制外殼的繪圖方法和鑄造工藝。

特斯拉鮮有曾在通用汽車、福特、克萊斯勒或者汽車零部件供應商(阿斯頓馬丁是明顯的例外)工作過的人。麥肯錫前合伙人、畢業于麻省理工學院的自動駕駛汽車專家安德森(Sterling Anderson)去年夏天受聘開發特斯拉自動駕駛系統。如今他是Model X項目經理。特斯拉時不時任命之前沒有行業經驗的人，因為馬斯克選拔人才根據的是候選人解決復雜問題的能力而非經驗。

公司首席信息官維杰安說：“馬斯克不滿足于好或很好，他要的是最好。所以他詢問應聘者解決過哪些難題，并要求他們詳細說明。”

馬斯克的團隊對應聘者在不確定環境下的學習能力進行篩選，無論哪個部門的新員工都必須證明自己擁有解決問題的能力。“我們總是會深究個人簡歷上列出的成就，”馬斯克說，“成功的原因很多，所以我們希望發現是誰真正締造了成功。我并不介意他是大學畢業還是只上過高中。”

在特斯拉(以及已經SpaceX)，員工升職和獎金根據1-5分的評價系統確定，四分和五分分別代表良好和優秀。馬斯克說：“除非你做出了某種創新，才能得到最高的兩級評分。任何人都可以改進工作--人力資源、財務、生產部門，都可以想出改進工作的辦法。”

當特斯拉第一次打電話給維杰安請他考慮擔任首席信息官時，維杰安其實是拒絕的。那時他還是硅谷藍籌股軟件公司VMWare首席信息官，工作輕松，不想跳槽。相比之下特斯拉似乎面臨巨大風險，而且馬斯克以對領導團隊的高要求著稱。一年半后他又接到特斯拉的電話，請他再考慮一下。在與馬斯克交談的過程中，他深信這家公司可以改變世界。

維杰安的第一個大任務是什么？在3個月內用1/5的成本從頭打造特斯拉所有運營軟件。大公司一般會花費數百萬美元向SAP、甲骨文等大型軟件供應商采購企業資源規劃軟件，用以處理產品規劃、財務、生產、供應鏈和銷售工作。維杰安告訴馬斯克這是一個不可能完成的任務時，馬斯克帶著喬布斯式的自信說：“跟我說，要做到這件事你需要我提供什么吧。”

韋杰安及其團隊用四個月的時間打造了一個能夠發揮作用的基本系統。經過逐步改善，特斯拉通過該系統實現了閃電般的信息反饋回路。“我們有一個無縫整合的信息系統，其他汽車制造商對我們的速度和靈活性望塵莫及，”維杰安說。相比之下，通用汽車公司在1996年剝離EDS后將所有IT職能外包，只是在擺脫破產陰影后才重建IT力量，但付出了巨大代價。

在延攬到表現出解決復雜問題能力的人才之后，馬斯克把他們安排到一個個小團隊。這些小團隊坐在一起以加快解決方案制定。“通過溝通交流，我們的進展具有不可思議的速度，”首席設計師霍茲豪森(Franz von Holzhausen)說：“其他汽車制造商就不能做到這一點。他們是條塊分割的組織，溝通費時。”霍茲豪森的團隊只有坐在工程師同事旁邊的三名設計師，但他們卻設計出了倍受贊譽的Tesla S。規模更大的汽車制造商通常有10-12名設計師從事每一款新車型的設計。

甚至汽車本身也是為了快速學習而設計。通過車上的4G無線網絡和17英寸觸摸屏控制臺，車主始終與特斯拉連線，使得汽車使用數據實時發給這家汽車制造商。特斯拉會通過夜間軟件下載發布補丁或即時做出物理調整。400公里加速時間縮短10%的“荒唐”模式可以在頂配車型P85D Model S上更新。2013年特斯拉收到后座不舒適的反饋，服務人員只用幾周就給每位車主更換了座椅。

在不確定環境下學習要有承認錯誤和迅速行動的意愿，而不是固步自封或擔心失敗而無所作為。事實上糾結于避免失敗會錯過重大機遇，這將導致更大的失敗。

在2012年6月Model S推出時配備一種“智能”空氣懸掛系統，高速行駛時可自動降低車身以加強空氣動力學和延長里程。某日一位Model S車主高速碾過一個三球拖車鉤，被這個拖車鉤以不可思議的力量刺穿了防彈級車底護甲及其上電池組。這次事件無人受傷，因為在車前部開始起火前預警系統便要求乘客下車。特斯拉迅速為所有新車的已有護甲增加鈦車底護罩，已出售汽車可免費升級；公司還更新軟件，讓汽車在高速行駛時不再自動降低車身。

大多數汽車制造商的車間布局一旦完成就不再變動以盡量減少成本，規劃的產品線也會好幾年保持不變。特斯拉產品工程師會不斷調整工廠布局，以便學到盡可能多的東西。當隨著時間的推移特斯拉解決了研發和制造流程中的不確定性之后，它就轉變為較熟悉的生產安排，這個過程已經開始在Model S和Model X的第二、第三條生產線上發生。在生產Roadster時特斯拉早就認識到保持靈活性的好處。當時為了減少成本，它試圖建立類似巨型汽車制造商的全球供應鏈。

但它沒有為此做好準備，它的生產分散在全球各地，導致了大規模的協調問題。“我們的第一次嘗試絕非完美，甚至接近完美都談不上，”聯合創始人兼首席技術官斯特勞貝爾(J.B. Straubel)說，“但這就是我們的學習方式。”當特斯拉為了制造未來的Model 3再添一條生產線時，風險將大大提高。如果某個零部件不合適，整個工廠都將陷入停頓。比如菲亞特克萊斯勒因為新的九速變速箱出問題，將Jeep切諾基上市時間推遲大約半年。

特斯拉的創新過程既不輕松也不愜意。一本最近出版的馬斯克傳記透露，在Roadster推出前夕，他要求已經疲憊不堪的員工繼續加班加點，這時一名員工抱怨好幾周都沒見過家人了。馬斯克回答道：“如果我們破產了，你就有大把時間見家人。”他對度假也不感冒，2000年的巴西和南非之旅差點因瘧疾而死于非命。“度假會讓你喪命，這是我從度假中得出的教訓，”馬斯特如是說。

特斯拉團隊實現了看似不可能完成的目標，原因不僅在于其努力勝過他人，還在于公司有一個行之有效的復雜問題解決流程。“我按照物理學方法進行分析，”馬斯克說，“即把事情歸結為特定領域的基本原理或基本事實，然后據此得出推論。再把推論用于那些公理，看看哪些是真正可能，哪些只是感覺可能。”這種方法帶來了特斯拉高管都以為不可能的創新解決方案。

斯特勞貝爾說：“馬斯克鼓動所有人拼命工作。我知道這是老生常談，但我認為他的要求達到了相當罕見的程度。大多數人都會覺得不舒服，但成果無可否認。如果你普通人們努力工作，他們會取得連自己也無法想象的成績。但大多數領導不喜歡那樣做。”特斯拉工程部副總裁菲爾多說：“我們像跳出飛機在下落過程中設計制造降落傘一樣甘冒風險。”

如果你正在從生產一款汽車的公司轉變為生產多款汽車且規模化生產的公司，與此同時你還在打造家庭能源儲存大業務，那么就必須具有冒險精神。這就是“馬斯克之道”