11月27日上午，雪后初霽，寒意依舊。國家發(fā)改委中配樓四層大會議室里座無虛席。第32期發(fā)展改革大家談?wù)谂e行，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏圍繞“創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型——海爾的探索”作了專題報告。

就在不久前的全國大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新活動周上，李克強(qiáng)總理對海爾“雙創(chuàng)”點贊，“雙創(chuàng)不僅是小微企業(yè)的專利，更是大企業(yè)優(yōu)勢。海爾作為制造業(yè)大企業(yè)的成功實踐，證明工業(yè)領(lǐng)域同樣是‘雙創(chuàng)’沃土。”

從砸冰箱到“砸掉企業(yè)”

30年前，海爾創(chuàng)業(yè)第二年，正值改革開放初期，在那個“紙糊的冰箱也能賣出去”的年代，還是國營企業(yè)廠長的張瑞敏砸了76臺質(zhì)量不合格的冰箱。如今，張瑞敏宣稱要砸掉企業(yè)本身。這種“創(chuàng)造性破壞”的舉動背后其實是“第二曲線”思維的管理學(xué)大智慧。

張瑞敏這樣闡述查爾斯·漢迪的“第二曲線理論”，“當(dāng)現(xiàn)有成長曲線出現(xiàn)下滑前，務(wù)必另辟新的成長曲線。在達(dá)到頂峰之前，應(yīng)該想到這一條路再走下去可能就是下坡路，那你就要走另一條路。”

在他演講的PPT上，五段光滑的拋物線，代表海爾五個發(fā)展階段，首尾交織，接力向上，呈現(xiàn)出曲線中穩(wěn)步增長的態(tài)勢，也正是由于這五條曲線，書寫了海爾自2009年以來連續(xù)6年蟬聯(lián)國際白色家電第一品牌的傳說。

“砸冰箱”事件是第一個階段，即“名牌戰(zhàn)略”階段。“在當(dāng)時的狀況下，需要制造這種震撼性事件讓員工振奮。”張瑞敏說，“砸冰箱這一舉動在于讓全員明白一個道理，要靠質(zhì)量意識而非先進(jìn)設(shè)備取勝。”恰恰是這個事件，“砸”出了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識！

從1991年到2012年，海爾又經(jīng)歷了多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段和全球化品牌戰(zhàn)略。2012年之后，互聯(lián)網(wǎng)破壞了包括家電行業(yè)在內(nèi)的不計其數(shù)行業(yè)的生存法則，海爾開啟網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。海爾進(jìn)行了一項“砸掉企業(yè)”的大膽改革，在完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，砍掉1萬名中層管理人員，并取消了員工的薪酬福利制度。

從出產(chǎn)品到出創(chuàng)客

“一個雞蛋從里面打破，一定是新生命的誕生；如果從外面打破，一定成為人類的食物。海爾的任務(wù)是讓每一個員工都能夠破殼而出。”張瑞敏作了這樣一個生動的比喻。

管理大師德魯克曾說過，好的管理者要把自己和員工的長處都發(fā)揮出來。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾把這個理論又往前推進(jìn)一步，進(jìn)行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的三維轉(zhuǎn)型，以構(gòu)建一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。

張瑞敏認(rèn)為，必須取消傳統(tǒng)企業(yè)組織機(jī)制框架的限制，將原來全部顛覆掉。把原來像金字塔一樣的科層制變成一個網(wǎng)絡(luò)性的組織，沒有上下級，只剩下無上下級的平臺主、小微主和創(chuàng)客三種人。企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，完成從出產(chǎn)品到出創(chuàng)客的轉(zhuǎn)變。

員工原來是雇用者和執(zhí)行者，現(xiàn)在變成創(chuàng)業(yè)者和合伙人，海爾提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會，員工可以充分地創(chuàng)業(yè)。張瑞敏把這個過程叫作“三自”：自創(chuàng)業(yè)，就是員工自己發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，自己來創(chuàng)業(yè)；自組織，就是員工自己組織一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，團(tuán)隊再整合資源完成創(chuàng)業(yè)項目；自驅(qū)動，就是公司不再支付工資，員工的所有收入都靠抓住市場機(jī)會來滿足。

“世界上最大的問題就是最大的商機(jī)”，張瑞敏笑著舉了iSee mini小微團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)的例子。他說，“海爾有幾個員工，在網(wǎng)上看到一些意見：孕婦坐在沙發(fā)上看電視很不方便，希望可以躺床上看天花板上面的電視。于是，這些人自己組織一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，團(tuán)隊再整合全球資源。比如，技術(shù)是從美國硅谷整合的；關(guān)鍵零部件是美國的德州儀器提供的；這個產(chǎn)品的制造是中國武漢光谷的一個工廠來組裝。”

“這樣的員工跟傳統(tǒng)企業(yè)就不一樣，傳統(tǒng)企業(yè)是四個字‘選育用留’，選一個好的人，然后很好地培育他，培育完以后使用他，使用完以后留用他。”張瑞敏說，“現(xiàn)在是誰能夠完成這個任務(wù)誰就過來，完全實現(xiàn)了‘競單上崗，按單聚散’的動態(tài)合伙制。”

離開跑步機(jī)融入互聯(lián)網(wǎng)

張瑞敏認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式由分工式轉(zhuǎn)變?yōu)榉植际剑圃炷Ｊ接纱笠?guī)模制造轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制，消費模式也由產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為體驗經(jīng)濟(jì)。

“原來企業(yè)面對的是顧客，但不是用戶。”張瑞敏說，“顧客是一次性交易的終點，而用戶是一個互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點。現(xiàn)在用戶換牌子，只需要用鼠標(biāo)一點就可以完成。”

在他看來，互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是解決了距離問題，用戶和企業(yè)沒有距離。原來以企業(yè)為中心、信息不對稱等問題嚴(yán)重，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)帶來“去兩化”——去中心化和去中介化。“與用戶零距離”是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)所在，要求大規(guī)模定制，要求用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計中來。如果說這個時代只有一種核心能力的話，那一定是與用戶交互、讓用戶與用戶交互的能力。

“互聯(lián)時代顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律，可以通過用戶資源實現(xiàn)邊際效益遞增。”張瑞敏在闡述用戶個性化和大規(guī)模定制時，舉了兩個例子，一個是3個年輕人發(fā)現(xiàn)游戲筆記本玩家有很多個性化的需求，在總結(jié)了3萬多條意見之后，由臺灣地區(qū)的外包廠家定制了“雷神筆記本”，現(xiàn)在已經(jīng)做到了全國游戲本第一名。另一個例子是智慧烤箱，讓大家來思考通過烤箱可以烤出來多少種食品，最后倒逼烤箱換代，吸引供應(yīng)食材的廠商。

“傳統(tǒng)企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，產(chǎn)量后面用戶是誰不知道，誰買的也不知道，更不用說用戶參與。像在跑步機(jī)上一樣，你永遠(yuǎn)在上面跑，但是如果跑步機(jī)停下來，你沒有往前走一步。”張瑞敏給傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型一句忠告：“離開跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)。”