2003年國資委創(chuàng)設(shè)以來，央企的整合從未停止。但是，在2010年至今，整合速度明顯放緩，央企數(shù)量的減少從前五年每年減少10家左右變?yōu)椴坏?家。

2003年國資委創(chuàng)設(shè)以來，央企的整合從未停止。但是，在2010年至今，整合速度明顯放緩，央企數(shù)量的減少從前五年每年減少10家左右變?yōu)椴坏?家。

十八屆三中全會以后，新一輪國企改革再度出發(fā)。中央層面的頂層設(shè)計文件在2015年9月終于出臺，資本市場對于央企重組的呼聲不斷高漲。

南車和北車的整合是2015年最典型的案例，具有風(fēng)向標(biāo)的意義，其整合過程不可謂不神速。

2015年6月1日，中國中車股份有限公司正式掛牌成立，距南車與北車正式宣告合并為一家新公司僅僅只有5個月。而按以往經(jīng)驗，可能需要幾年。比如中國外運集團(tuán)和長航集團(tuán)的合并，是從2008年宣布意向，但正式合并拖至2010年才開始。

南北車的合并重組之所以推進(jìn)得如此神速，既與高層關(guān)注相關(guān)，也與這起改革所呈現(xiàn)的新邏輯有關(guān)。這一邏輯則正在2015年年底繼續(xù)發(fā)酵，并很可能引領(lǐng)這輪央企重組潮。

“帶頭大哥”的邏輯

南車北車是中國裝備制造走出去的典型產(chǎn)業(yè)，國家總理李克強(qiáng)曾多次在國際場合為中國鐵路裝備站臺推銷。

但是，在合并以前，南北車的體量與國際巨頭比仍有差異。南車北車之前單獨的體量大概在1500億元左右，規(guī)模比川崎重工要大，但比龐巴迪略小，合并成中車規(guī)模則遠(yuǎn)超龐巴迪。但如果中車與德國的西門子公司相比，則仍然小得多。西門子2014年的總資產(chǎn)超過1300億美金。

而且，南北車的業(yè)務(wù)相對單一，無論是龐巴迪、西門子或是川崎，機(jī)車制造只是他們其中一個業(yè)務(wù)板塊，他們分別還有航空、船舶、機(jī)械設(shè)備等業(yè)務(wù)。

即使在并不有利的國際競爭環(huán)境下，南北車卻還面臨互相之間的激烈競爭，在國際市場上互相壓價。

2013年6月，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道獨家披露過中國南車和中國北車在阿根廷惡性競爭的情況，當(dāng)時，中國南車以127萬美元/輛的價格，超低價地甩開中國北車及其他中國企業(yè)，先后獲得了多筆阿根廷地鐵的訂單，但這一搶單事件引發(fā)了連鎖反應(yīng)，不僅讓阿根廷方面認(rèn)為中方企業(yè)的報價不嚴(yán)肅，還攪局了中資公司另外30億美元的已簽約項目。

實際上，阿根廷的這起削價競爭，只是南車與北車在海外多個市場進(jìn)行價格競爭的縮影。中國國際貿(mào)易學(xué)會副會長李雨時向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者透露，商務(wù)部的內(nèi)部簡報中經(jīng)常通報類似的削價競爭事件。商務(wù)部盡管多次出規(guī)整治，仍無法解決，而且，隨著中國國企參與國際競爭的深入，在越來越多的市場爭奪激烈，惡性競爭的態(tài)勢越發(fā)惡劣起來。

在中國工程院院士王夢恕看來，合并為一家或可緩解這一矛盾。另外，合并為一家也有利于高鐵品牌效應(yīng)擴(kuò)大化。

但這只是南北車合并重組最為淺層的原因。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁認(rèn)為，同上一輪重在打造國內(nèi)前三競爭力的央企重組不同，這一輪央企合并重組的重要邏輯之一是，國家希望打造出在各行各業(yè)能夠與國際巨頭競爭的、有國際競爭力的央企。

實際上，在打造中車集團(tuán)之后，眾多央企重組紛紛浮上水面，背后推動的因素與南北車類似。

“創(chuàng)造可復(fù)制、可推廣的改革模式”

這輪國資改革在今年已完成的有兩例，除南北車外，今年還有國家核電和中國電力投資集團(tuán)的聯(lián)合重組。此后，又陸續(xù)公布發(fā)布消息的央企及央企系上市公司還包括招商局與中外運、五礦和中冶等。

這些已公開的整合案例體現(xiàn)出鮮明的特征在民生證券研究院執(zhí)行院長管清友看來，新一屆政府對央企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的思路則主要是針對龍頭企業(yè)進(jìn)行整合，打造具有國際競爭力的“國家品牌”，避免企業(yè)在“走出去”的過程中產(chǎn)生惡性競爭、自相殘殺，拓展海外市場、加快產(chǎn)能輸出。

高鐵裝備業(yè)便是最先被選中的行業(yè)，南北車合并形成的新公司，將肩負(fù)起在國際上為中國鐵路開路的先鋒角色。具有這些特征的央企及下屬上市公司也很可能會成為未來整合的重點。

除了變成最先探路的央企重組樣本，中國中車的重組內(nèi)涵也被賦予新的時代特征。

此前的央企重組長期糾纏于舊常態(tài)下的重組，即資本、權(quán)利和資源的重組，如今高層要求南北車應(yīng)該以改革的方法，以效益為基本標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行新常態(tài)化的重組。

今年3月總理的講話已經(jīng)點明路徑，即南北車重組可以嘗試在國有資本投資公司或國有資本運營公司下進(jìn)行，在重組的過程中改革公司的體制、治理結(jié)構(gòu)等，以效率和質(zhì)量為中心，用改革的方式推進(jìn)重組進(jìn)程。中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長李錦認(rèn)為，這意味著，此輪改革中第一個落地的國有資本投資公司和國有資本運營公司的試點，可能落在南北車集團(tuán)合并后的新集團(tuán)上。

而且中國南車與中國北車管理結(jié)構(gòu)上頗為特殊，集團(tuán)公司實際上是個空殼，資產(chǎn)資源等均分散到各子公司手中，集團(tuán)公司對各子公司的管控力度并不強(qiáng)，大多數(shù)經(jīng)營決策均是各子公司自行完成，造成大量的重復(fù)建設(shè)和過度競爭問題，如果未來合并后的集團(tuán)公司轉(zhuǎn)身變?yōu)閲匈Y本投資公司或運營公司，則新“集團(tuán)”將坐實管控能力，未來對于新公司的發(fā)展將更為有利。

果然，在兩家央企股份公司層面對等式合并后，集團(tuán)層面的重組卻呈現(xiàn)出不同以往的做法。9月28日，在中車集團(tuán)成立大會上，該集團(tuán)董事長崔殿國率集團(tuán)管理層亮相，并公開集團(tuán)定位于“以高端裝備制造為核心，多元發(fā)展、跨國經(jīng)營的世界一流投資集團(tuán)”。

崔殿國還頭一次明確透露中國中車集團(tuán)要為深化國有企業(yè)改革提供借鑒、積累經(jīng)驗，創(chuàng)造可復(fù)制、可推廣的改革模式。