【寶潔業(yè)績下滑 傳統(tǒng)營銷之殤?】日前，消費(fèi)品巨頭寶潔公司(Procter & Gamble)發(fā)布了2016財(cái)年第一財(cái)季業(yè)績報(bào)告，寶潔旗下所有業(yè)務(wù)部門的銷售量均出現(xiàn)下降，且美容、梳洗護(hù)理、健康護(hù)理、紡織品及家居護(hù)理、嬰兒女性產(chǎn)品5個(gè)品類銷售出現(xiàn)雙位數(shù)跌幅。

日前，消費(fèi)品巨頭寶潔公司(Procter & Gamble)發(fā)布了2016財(cái)年第一財(cái)季業(yè)績報(bào)告，寶潔旗下所有業(yè)務(wù)部門的銷售量均出現(xiàn)下降，且美容、梳洗護(hù)理、健康護(hù)理、紡織品及家居護(hù)理、嬰兒女性產(chǎn)品5個(gè)品類銷售出現(xiàn)雙位數(shù)跌幅。其中，寶潔剝離中小型品牌后，專注于玉蘭油、SK-II、飄柔、潘婷等品牌的美容部門，凈銷售按年減少12%至30.41億美元，美發(fā)品牌銷量持續(xù)收縮。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，公司營收下滑12%至165.3億美元，12%的跌幅為過去7個(gè)季度以來最大值，湯森路透分析師預(yù)測營收為171.7億美元。其中，中國是拖累寶潔銷售下滑的地區(qū)之一。

根據(jù)道瓊斯最新消息，寶潔將把北美大半部分的媒體采購和規(guī)劃項(xiàng)目移交給宏盟集團(tuán)(Omnicom Media Group， OMC)，這也就意味著寶潔與合作將近20年的法國集團(tuán)Publicis(陽獅)正式分手。曾為寶潔在國內(nèi)長期做第三方營銷策劃的廣州馮建軍營銷策劃有限公司總經(jīng)理馮建軍告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，對于這家成立百年的快速消費(fèi)品公司來說，如何通過時(shí)下最熱門的廣告策略手段，讓旗下的洗發(fā)水或者紙尿褲賣得更好，寶潔也需要、并迫切地尋找一個(gè)新的合作伙伴。據(jù)了解，作為全球最大的日用消費(fèi)品公司之一的寶潔公司，其產(chǎn)品主要市場為美國本土和中國，但是隨著日益激烈的品牌競爭，寶潔的“大公司”病日益凸顯：公司定制化產(chǎn)品缺失，創(chuàng)新不足的單一產(chǎn)品滿足不了時(shí)下消費(fèi)者的需求；在中國市場沒有很好地實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展，導(dǎo)致新興消費(fèi)群體的流失；在中國市場的銷售還面臨利潤微薄等難題。

產(chǎn)品老化落伍

“我們要拋棄那些無意義的營銷渠道，和消費(fèi)者進(jìn)行更直接的溝通。而宏盟集團(tuán)擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析以及創(chuàng)意產(chǎn)出能力，證明了他們是物有所值的。”寶潔全球品牌主管Marc Pritchard公開向媒體表示。在業(yè)界看來，寶潔削減廣告預(yù)算、延長全球所有廣告代理公司的支付周期和更換廣告代理公司的舉動(dòng)，是其業(yè)績下滑、品牌老化的一種“自救”方式。根據(jù)有關(guān)資料顯示，僅2013年一年，寶潔的全球營銷花費(fèi)高達(dá)93億美元，它最大的競爭對手聯(lián)合利華在此項(xiàng)的花費(fèi)則為67.6億美元。2014年，寶潔在美國市場的廣告支出為46億美元，較2013年下降了4.2%；2015年，寶潔公司計(jì)劃未來每年將削減5億美元的代理費(fèi)，主要包括在廣告、媒介購買、公共關(guān)系、包裝設(shè)計(jì)、零售店內(nèi)宣傳和展示上的費(fèi)用。就此數(shù)據(jù)和公開觀點(diǎn)，記者致電寶潔(中國)公關(guān)和傳播部/公司事務(wù)總監(jiān)梁云，并發(fā)送郵件求證，截止到發(fā)稿梁云未給予回應(yīng)。

對于寶潔公司的這種反應(yīng)，不難理解。近年來，寶潔銷售額增長放緩，其表現(xiàn)不及規(guī)模較小的、更加輕便敏捷的競爭對手，金佰利(Kimberly-Clark)旗下的好奇紙尿褲是寶潔旗下幫寶適的重要競爭對手之一，在中國市場，幫寶適遇到更強(qiáng)勁的競爭對手是日本品牌。對于在日化行業(yè)的一些小而靈活的競爭對手，寶潔公司則顯出“大公司”的諸多詬病，申報(bào)程序的緩慢、層級結(jié)構(gòu)的復(fù)雜。馮建軍告訴記者：“很多時(shí)候，賣場要做一個(gè)應(yīng)季的推廣活動(dòng)，別的品牌做得有聲有色，等拿到寶潔公司的批復(fù)，節(jié)日已經(jīng)過去，客流不復(fù)存在。”

與此同時(shí)，寶潔一些區(qū)域市場份額也被搶走。上述財(cái)報(bào)顯示，第一財(cái)季寶潔5個(gè)品類的銷售都出現(xiàn)跌幅，不僅如此，寶潔在巴西和俄羅斯等美國以外市場上的業(yè)務(wù)所占據(jù)的市場份額也正在下降。在中國市場上，寶潔的有機(jī)銷售額大幅下降8%。早在2014，寶潔公司已經(jīng)意識到自身的局限，開始砍掉40%的代理商，節(jié)省了15%的代理商費(fèi)和制作費(fèi)用，2015財(cái)年進(jìn)一步節(jié)省在這些領(lǐng)域的費(fèi)用，但是這種“聚焦主業(yè)”的計(jì)劃，并未帶動(dòng)寶潔產(chǎn)品的銷售。營銷專家肖業(yè)告訴記者，對于寶潔而言，2005年相當(dāng)于一個(gè)分水嶺。在2005年之前，寶潔走的是一條通過不斷并購、不斷豐富產(chǎn)品線搶占市場份額的擴(kuò)張之路， 自此，寶潔跑馬圈地打造了囊括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品等領(lǐng)域的最全的產(chǎn)品線。抵抗不了品牌擴(kuò)張誘惑的寶潔，迫不及待地將它手中的300多個(gè)品牌全部投入了市場。但是，產(chǎn)品線過長、負(fù)重累累的寶潔，在品牌管理上顯示出了混亂的思維，當(dāng)面對不停變化的消費(fèi)市場時(shí)，甚至有點(diǎn)反應(yīng)遲鈍，如巨獸轉(zhuǎn)身，環(huán)節(jié)過于龐大。比如寶潔旗下的牙膏品牌佳潔士，在牙膏、牙刷、漱口水和潔牙貼等一系列相關(guān)產(chǎn)品上都有涉及，產(chǎn)品線過度延伸，使消費(fèi)者無法對佳潔士這個(gè)品牌形成鮮明直觀的印象。因此，在過去6年的時(shí)間里，寶潔持續(xù)在廣告上大手筆投放，還是無法扭轉(zhuǎn)牙膏領(lǐng)域市場占比下滑的頹廢之勢。

不僅如此，在產(chǎn)品老化方面，寶潔公司沒有任何新意。在馮建軍看來，“媽媽用過的東西”給寶潔戳上了一個(gè)明顯的時(shí)代烙印，面對1985年后出生的消費(fèi)者，寶潔沒有及時(shí)抓住這部分消費(fèi)群體的注意力，還停留在上世紀(jì)70年代出生的消費(fèi)者記憶里。年輕的消費(fèi)群體不再去大賣場買“飄潘海沙”(飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣)，而是去尋找新奇特的產(chǎn)品。在銷售渠道發(fā)生變化時(shí)，新媒體的優(yōu)勢使得一些后來居上的日韓企業(yè)跑到前面。在肖業(yè)看來，新媒體時(shí)代首要的事，仍然是企業(yè)跟隨消費(fèi)者，了解消費(fèi)者在哪些渠道上花費(fèi)時(shí)間、尋找信息、與朋友交流，比如說年輕的消費(fèi)者，他們會(huì)用百度搜索，或者在天貓購物，如果企業(yè)捕捉到這些信息，并很快通過這些渠道傳遞訊息，那么抓住這部分消費(fèi)群體并非難事。

在這個(gè)市場格局下，寶潔公司并沒有看到這個(gè)變化，相反，寶潔公司近兩年來對于廣告商的態(tài)度越加苛刻，2013年5月，寶潔宣布將其全球所有廣告代理公司的支付周期從原來的45天延長到75天，以產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流。“從兩年前開始，廣告商和寶潔的合作就變得不那么容易，現(xiàn)在75天的支付周期已經(jīng)形成常態(tài)，有的公關(guān)代理公司被迫接受更長的支付周期，達(dá)到90~120天。”馮建軍告訴記者。

渠道難給力

在馮建軍看來，“寶潔系”的產(chǎn)品在大賣場等渠道上屬于“硬通貨”，其與經(jīng)銷商的合作，相當(dāng)于是經(jīng)銷商請了一個(gè)老師和管理顧問公司進(jìn)行全程的保姆式貼身服務(wù)。一直以來在各個(gè)渠道非常暢銷，無論是渠道的滲透，還是終端的銷售對于經(jīng)銷商而言，都沒有什么擔(dān)心的。所以，大部分的經(jīng)銷商大都看在長期利益的份上，都會(huì)主動(dòng)來找寶潔。

但是對于經(jīng)銷商而言，利潤怎么樣呢？在肖業(yè)看來，由于寶潔公司的產(chǎn)品線很多，做過寶潔經(jīng)銷商的客戶，在經(jīng)營合作過程中，所能獲取的利潤與前期墊資注入的資金成本相比較起來，收益相當(dāng)微薄。但是寶潔的名氣很大，很多經(jīng)銷商做寶潔，只是為了通過經(jīng)銷“寶潔系”的產(chǎn)品，可以樹立自身的品牌和影響力，爭取到更多的廠家的合作意向，利用“寶潔系”的產(chǎn)品健全自身的分銷網(wǎng)絡(luò)資源，暗自將自己毛利高的經(jīng)銷產(chǎn)品實(shí)施分銷配額跟進(jìn)，堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)，增加毛利潤的份額。現(xiàn)在，很多經(jīng)銷商都在抱怨寶潔新飄柔產(chǎn)品的價(jià)格政策，“產(chǎn)品單純的降價(jià)根本無濟(jì)于搶占市場，寶潔系列的產(chǎn)品與本土二線品牌的銷售，利潤要低很多。只有銷售毛利潤高的產(chǎn)品，渠道分銷中經(jīng)銷商最終才能獲取的利潤，這是判斷經(jīng)銷商是否全力銷售該產(chǎn)品唯一的標(biāo)準(zhǔn)。”肖業(yè)告訴記者。

“寶潔系”的系列產(chǎn)品留給渠道的利潤空間都非常有限，經(jīng)銷商如果想提升收益，就只得努力增加銷量、從而獲得廠家銷售返利。但是目前市場的競爭已經(jīng)異常殘酷，經(jīng)銷商很難在“銷售增量”上有很大的突破，即便是勉強(qiáng)突破了，到手的也還僅僅是一批商品，是一種實(shí)物銷售返利的形式，還需要經(jīng)銷商去實(shí)現(xiàn)銷售變現(xiàn)。在馮建軍看來，“商人無利不起早”這一千年古訓(xùn)，寶潔應(yīng)該正視了，“無往不利”的生意經(jīng)已經(jīng)不僅僅是每一位寶潔經(jīng)銷商進(jìn)行生意合作的初衷和底線，今天的經(jīng)銷商已經(jīng)非常理智、非常成熟了，不僅僅在于簡單評估生意的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營質(zhì)量，還在慎重計(jì)算自己的流動(dòng)資金調(diào)劑情況、總投資收益率和資金占用成本，以及資金周轉(zhuǎn)周期。

面對國內(nèi)日益成熟的經(jīng)銷商，寶潔公司并沒有在渠道利潤上加以維護(hù)，反而通過出售、停產(chǎn)以及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個(gè)品牌。寶潔前CEO雷富禮稱，“公司將會(huì)專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內(nèi)的70到80個(gè)消費(fèi)品牌，這些品牌合計(jì)為公司帶來90%左右的銷售額，貢獻(xiàn)約95%的利潤。”但上述計(jì)劃并未帶動(dòng)寶潔產(chǎn)品的銷售，報(bào)告期內(nèi)公司營收繼續(xù)下滑12%至165.3億美元。除此之外，寶潔公司還與一家中端酒店集團(tuán)維也納達(dá)成合作，為其提供旗下的飄柔和佳潔士等產(chǎn)品，并第一次允許酒店打上寶潔產(chǎn)品的標(biāo)志。但是肖業(yè)告訴記者，維也納屬于酒店業(yè)的中檔品牌，標(biāo)簽效應(yīng)有限。在馮建軍看來，日化品牌與酒店業(yè)合作并不稀奇，但寶潔此次選擇的合作對象有些不妥，如果寶潔是與七天、如家這類經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店合作，借助它們較大的客流量通過自己的低端產(chǎn)品去搶占市場，是可以理解的；或者像其他品牌那樣與五星級酒店合作來提升自己的品牌形象也是可取的，但是和維也納合作，會(huì)模糊寶潔的品牌形象。