運(yùn)營(yíng)總監(jiān)在公司排老幾-運(yùn)營(yíng)總監(jiān)有實(shí)權(quán)嗎
- 文 / 郭偉，華夏基石管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人、副總裁
- 來(lái)源：華夏基石e洞察
- 華夏基石e洞察原創(chuàng)，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)
人是構(gòu)成組織的基本要素，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要人，組織效能提升需要人，組織演進(jìn)發(fā)展也需要人。如何選好人、用好人、管好人、育好人，始終是企業(yè)管理重要的話題。20世紀(jì)90年代至今，創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主題，支撐創(chuàng)新的人才也受到空前的重視，如何吸引、激勵(lì)、培育、保留核心人才成為每家企業(yè)都關(guān)心的問(wèn)題。
過(guò)去已去，未來(lái)將來(lái)。即將到來(lái)的數(shù)智化時(shí)代，人力資源管理將會(huì)發(fā)生哪些變化？將如何更好地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值？是否會(huì)躍遷為人力資本時(shí)代？筆者結(jié)合從事人力資源管理與咨詢20多年的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，這些重大問(wèn)題的回答還需進(jìn)一步觀察；但可以確定的是，人力資源管理需具備以下七種基本思維，否則將難以適應(yīng)未來(lái)數(shù)智化時(shí)代的要求。
要看清人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，就要先回到人力資源管理的源頭，看看人力資源管理是什么。
彼得·德魯克（Peter F．Drucker）首次界定了“人力資源”這一概念，而耶魯大學(xué)教授懷特·巴克（E. Wight Bakke）則首次將人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動(dòng)，并對(duì)人力資源管理提出了七條描述。
- 人力資源管理必須建立標(biāo)準(zhǔn)，即“理解、保持、開(kāi)發(fā)、雇傭或有效地利用以及使人力資源成為整個(gè)工作的一個(gè)整體”。
- 人力資源管理必須在任何組織活動(dòng)開(kāi)始就加以實(shí)施。
- 人力資源管理的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機(jī)會(huì)，并利用他們所有與工作相關(guān)的技能，從而使工作達(dá)到更高效率。
- 人力資源管理職能不僅包括與人事勞動(dòng)相關(guān)的薪酬福利，而且包括企業(yè)內(nèi)部員工之間的工作關(guān)系。
- 人力資源管理職能和組織中各個(gè)層次的人員都息息相關(guān)。
- 人力資源管理職能必須通過(guò)組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督他人的每一個(gè)成員來(lái)實(shí)現(xiàn)，直線經(jīng)理者在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動(dòng)方面承擔(dān)著基本的人力資源職能。
- 所有人力資源管理的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工的根本利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。
可見(jiàn)，懷特·巴克認(rèn)為人力資源工作就是以組織目標(biāo)為核心，將所有人匯聚成一整體，通過(guò)發(fā)展和提升每個(gè)人的技能來(lái)提高組織效率，并將員工與企業(yè)利益實(shí)現(xiàn)一致。那么，數(shù)智化時(shí)代，人力資源將會(huì)發(fā)生怎樣的變化？這個(gè)我們無(wú)法預(yù)測(cè)，但可以預(yù)見(jiàn)的是，人力資源工作的目的與意義仍然不會(huì)超出懷特·巴克所界定的內(nèi)容。為什么這么說(shuō)？我們來(lái)看看以往人力資源經(jīng)歷過(guò)的階段。
1982年，以羅蘭(K·M·Rowland)和費(fèi)里斯(G·R·Ferris)為代表，根據(jù)人力資源的功能將其發(fā)展歸納為五個(gè)階段。分別是工業(yè)革命時(shí)代、科學(xué)管理時(shí)代、工業(yè)心理時(shí)代、人際關(guān)系時(shí)代和工作生活質(zhì)量時(shí)代。
1995年，以科羅多拉大學(xué)的韋恩卡西歐(Wayne F. Cascio) 為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段論。分別是檔案保管階段（20世紀(jì)60年代），政府職責(zé)階段（20世紀(jì)70年代前后）、組織職責(zé)階段（20世紀(jì)70年代末和80年代）和戰(zhàn)略伙伴階段（20世紀(jì)90年代）。
1998年，美國(guó)華盛頓大學(xué)弗倫奇(W·L·French)提出：1900年初現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容已經(jīng)形成，以后發(fā)展主要是在觀點(diǎn)和技術(shù)方面的發(fā)展，劃分為六個(gè)階段。分別是，科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)、工業(yè)福利運(yùn)動(dòng)、早期的工業(yè)心理學(xué)、人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)時(shí)代、勞工運(yùn)動(dòng)及行為科學(xué)與組織理論時(shí)代。
2000年左右，我國(guó)著名人力資源學(xué)者彭劍鋒教授提出，可以按人力資源管理的內(nèi)容、方式與實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，分為四個(gè)階段。分別是人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本管理。此一劃分適合中國(guó)實(shí)際，在國(guó)內(nèi)從業(yè)者中影響甚廣。
以上幾種劃分方式雖然不盡相同，但都不影響人力資源管理以組織目標(biāo)為依據(jù)，整合人的能力、發(fā)展人的技能、協(xié)同人與組織利益的基本方向。因此我們得出結(jié)論，在數(shù)智化時(shí)代，人力資源來(lái)自本源的三條基本原則是不變的：
- 人力資源管理的基礎(chǔ)是人—事匹配；
- 人力資源管理的重心是激發(fā)員工創(chuàng)造激情；
- 人力資源管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展利益的一致。
隨著數(shù)字化、智能化的不斷深入，人力資源工作的對(duì)象—員工在發(fā)生著巨大的變化，對(duì)人力資源工作提出各種新的要求；同時(shí)，人力資源開(kāi)展工作所需的技術(shù)與方法，也在不斷數(shù)字化、智能化，對(duì)從業(yè)人員提出新的標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)性技術(shù)手段的變化，必然將帶來(lái)內(nèi)容與目的的質(zhì)變，其工作對(duì)象與使用技術(shù)方法的數(shù)字化、智能化，又將使得人力資源開(kāi)展工作的基礎(chǔ)與目標(biāo)發(fā)生重大變化。
一、“全場(chǎng)景數(shù)據(jù)化”是數(shù)智時(shí)代人力資源工作的起點(diǎn)
人力資源是一項(xiàng)十分依賴數(shù)據(jù)的工作。選拔人時(shí)，我們需要對(duì)人才做出相應(yīng)評(píng)價(jià)，需要以數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明；評(píng)價(jià)人時(shí)，我們需要從知識(shí)、技能、行為、個(gè)性特征等多個(gè)維度綜合系統(tǒng)地予以描述；激勵(lì)人時(shí)，我們需要對(duì)其所做出的貢獻(xiàn)以數(shù)字化方式表達(dá)，并按貢獻(xiàn)與激勵(lì)的數(shù)字關(guān)系予以公平、公正的獎(jiǎng)勵(lì)。
但由于數(shù)據(jù)采集的成本過(guò)高，以往對(duì)人與其工作場(chǎng)景的數(shù)據(jù)化是有限的，這就導(dǎo)致人力資源工作的覆蓋面和工作效率都難以大規(guī)模提高。舉例來(lái)說(shuō)，有家企業(yè)有上千名員工，哪些員工能力不足，哪些員工情緒不佳，哪些員工性格不強(qiáng)？人力資源是難以全面掌握的，也就難以采取相應(yīng)、及時(shí)、有效的管理措施。
數(shù)智化時(shí)代，數(shù)據(jù)生成變得十分便捷，采集數(shù)據(jù)的成本也幾乎為零，這就使得企業(yè)中的每個(gè)人、每個(gè)工作場(chǎng)景都可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化。比如，領(lǐng)導(dǎo)布置工作，其方法馬上可以形成數(shù)據(jù)，而接受工作的員工對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)，也可以迅速形成數(shù)據(jù)。也就是說(shuō)，數(shù)智化的時(shí)代，全場(chǎng)景的數(shù)據(jù)化成為可能，這將大大促進(jìn)人力資源工作的發(fā)展。
二、“數(shù)據(jù)自動(dòng)流轉(zhuǎn)”是推動(dòng)人力資源管理創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵
在“全場(chǎng)景數(shù)據(jù)化”的基礎(chǔ)上，各項(xiàng)數(shù)據(jù)自動(dòng)流轉(zhuǎn)給人力資源的工作帶來(lái)極大便捷。
舉例來(lái)說(shuō)，由于數(shù)據(jù)的局限，以往我們?cè)u(píng)價(jià)某領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)力，只能以年度為周期進(jìn)行，只能通過(guò)360度評(píng)價(jià)方法等工具來(lái)進(jìn)行。而360度評(píng)價(jià)方法顯然存在兩大不足，一是以評(píng)價(jià)人的主觀判斷替代了被評(píng)價(jià)人的客觀表現(xiàn)，二是以周期性的數(shù)據(jù)收集替代了日常發(fā)生的行為現(xiàn)象。因此無(wú)論如何增強(qiáng)科學(xué)性，360度評(píng)價(jià)方法都無(wú)法完全抹去其主觀性、延遲性的缺憾。而“全場(chǎng)景數(shù)據(jù)化”則不同，領(lǐng)導(dǎo)的所有行為均產(chǎn)生數(shù)據(jù)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為所對(duì)應(yīng)的員工反應(yīng)也相應(yīng)地產(chǎn)生數(shù)據(jù)。所有真實(shí)、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)與該組織的績(jī)效、文化等整體數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)分析，即可迅速獲得該領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的真實(shí)性與實(shí)時(shí)性，解決了現(xiàn)在人力資源管理工作的不足。
三、“智能決策、自驅(qū)進(jìn)化”是人力資源數(shù)字化的階段性目標(biāo)
人力資源工作的手段與工具是政策、制度、規(guī)則等，目標(biāo)是人-事匹配、效能提升、利益一致。人力資源工作的基本流程即是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題-研究原因-制定對(duì)策-分析效果-頒布實(shí)施-總結(jié)提煉”，因此，人資管理本質(zhì)上是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、不斷形成決策、不斷推出新的游戲規(guī)則的過(guò)程。
此前受數(shù)據(jù)所限，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題靠人的敏銳嗅覺(jué)，制定對(duì)策靠人的專業(yè)能力，總結(jié)提煉靠人的主觀判斷。一句話，人力資源工作的好壞很大程度上依賴于從事人力資源工作的人（包括決策者、直線經(jīng)理等）的能力。
數(shù)智化時(shí)代，不僅數(shù)據(jù)的獲得更加便利，數(shù)據(jù)的集成、分析與應(yīng)用也更加智能化。隨著專業(yè)化人力資源從業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)與能力的數(shù)據(jù)化，許多人力資源的基本決策已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)智能化和自動(dòng)化，從而大大降低了對(duì)高素質(zhì)人力資源從業(yè)人員在數(shù)量上的要求。同時(shí)，隨著智能學(xué)習(xí)功能的深入應(yīng)用，人力資源智能化的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與學(xué)習(xí)系統(tǒng)也將發(fā)揮重要作用，會(huì)將已經(jīng)形成的決策做為基礎(chǔ)，通過(guò)大數(shù)據(jù)自我學(xué)習(xí)，自我驅(qū)動(dòng)，自我進(jìn)化，持續(xù)提高智能化人力資源管理的水平。
四、人資（能力）數(shù)據(jù)資產(chǎn)化與增值是人資工作的目標(biāo)
相應(yīng)地，人力資源管理的能力與水平不僅僅體現(xiàn)在從業(yè)者的專業(yè)性上，也不僅僅體現(xiàn)在人資政策的執(zhí)行與落實(shí)上。數(shù)智化時(shí)代，人力資源管理的能力與水平還將體現(xiàn)在人力資源的數(shù)據(jù)資產(chǎn)上。哪家企業(yè)的人力資源數(shù)據(jù)資產(chǎn)雄厚，哪家企業(yè)人力資源就具有更大價(jià)值。
現(xiàn)階段，恐怕年度人力資源數(shù)據(jù)能超過(guò)10GB的都有限。未來(lái)情景下，首先是人力資源數(shù)據(jù)的量化，哪家的數(shù)據(jù)能以TB、PB為單位衡量，哪家人力資源管理肯定是走在前面的。其次，人力資源數(shù)據(jù)的價(jià)值是重要的衡量維度。不僅多，更重要的是值，要看形成的是什么樣的數(shù)據(jù)。第三，在人力資源大數(shù)據(jù)和智能決策的前提下，人力資源數(shù)據(jù)資產(chǎn)的增值就將是衡量各家企業(yè)人力資源管理能力與水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
人力資源管什么？我們常說(shuō)，人力資源管理組織、人力資源與文化，可見(jiàn)“組織”是人力資源管理的第一個(gè)對(duì)象。1959年麥格雷戈、貝克哈德首次使用了“組織發(fā)展”來(lái)指稱整個(gè)系統(tǒng)的改變，以區(qū)分其他的管理改進(jìn)動(dòng)作，從此“組織發(fā)展（OD）”成為專有名詞，并逐漸成為一個(gè)專門的研究與實(shí)踐領(lǐng)域。
“組織發(fā)展”是通過(guò)制定、改進(jìn)和加強(qiáng)策略、結(jié)構(gòu)和流程來(lái)幫助組織建立變革和提高效率的一門科學(xué)。這里面有兩個(gè)關(guān)鍵解讀，“組織發(fā)展”作為一門科學(xué)，其工具與方法是“改進(jìn)組織策略、結(jié)構(gòu)和流程”；其目的是“變革和提高組織效率”。
60多年以來(lái)，大家對(duì)以上“組織發(fā)展”的定義沒(méi)有異議，但如何改進(jìn)組織策略、結(jié)構(gòu)和流程，怎么算是變革和提高了組織效率，各種流派眾說(shuō)紛紜，各有各的體系。
筆者認(rèn)為，組織發(fā)展是構(gòu)建組織能力的重要部分；打造“能贏”的組織、激活組織、持續(xù)供給組織能力是組織發(fā)展的三大目標(biāo)。
一、打造“能贏”的組織是組織發(fā)展的目標(biāo)之一
理清了“組織發(fā)展（OD）”的概念，下面談?wù)劷M織發(fā)展的目標(biāo)是什么。很多人認(rèn)為，組織發(fā)展的目標(biāo)是提高組織效能，我們不完全認(rèn)同。提高效能是組織發(fā)展的第二層目標(biāo)，首要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“能贏”。企業(yè)的目標(biāo)并不單一，如同大兵團(tuán)作戰(zhàn)，各組織單元圍繞“打勝仗”有自己的目標(biāo)與任務(wù)；對(duì)各組織單元的首要要求，就是完成自己的目標(biāo)與任務(wù)。在完成目標(biāo)與任務(wù)的基礎(chǔ)上，再考慮效能問(wèn)題。
舉個(gè)例子，抗美援朝第五次戰(zhàn)役鐵原戰(zhàn)時(shí)， 63軍2.4萬(wàn)將士受命在鐵原抗擊美軍5萬(wàn)余人的進(jìn)攻，以傷亡2萬(wàn)余人的代價(jià)使得美軍13天里未進(jìn)一步。從63軍的角度看，首先要不折不扣地完成堅(jiān)守任務(wù)；在此前提下，再考慮如何保存實(shí)力、更加有效殺傷敵人的問(wèn)題。
那么，如何打造一個(gè)持續(xù)“能贏”的組織呢？我們認(rèn)為，如同射箭一樣，要做到以下八點(diǎn)。
一是價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)要堅(jiān)持以打造偉大產(chǎn)品和實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功為目標(biāo)，以客戶為中心，以滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價(jià)值為前提。要明確靶心，圍繞如何射中靶心開(kāi)展所有工作。
二是產(chǎn)品貫穿。企業(yè)持續(xù)“能贏”，憑借的還是過(guò)硬的產(chǎn)品。箭桿越硬，成功的可能性越大。
三是前線破局。要集中所有資源與能力，形成點(diǎn)上突破。箭頭越尖，穿透力越強(qiáng)。優(yōu)秀的指揮員必須研究前線如何作戰(zhàn)，優(yōu)秀的企業(yè)家也必須研究如何鏈接客戶，如何獲取客戶，如何滿足客戶需求。
四是責(zé)任唯一。以射中靶心為總目標(biāo)，制弓、煉箭、訓(xùn)人等各環(huán)節(jié)盡職盡責(zé)，實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)的達(dá)成。
五是平臺(tái)能力。良弓、利箭、強(qiáng)人，明目、聰耳、明神，測(cè)光、測(cè)風(fēng)、測(cè)濕，平臺(tái)聚集能力越強(qiáng)，支持力越大。
六是業(yè)務(wù)協(xié)同。所有活動(dòng)構(gòu)成達(dá)成目標(biāo)的流程，所有要素支持每項(xiàng)活動(dòng)最優(yōu)。以射中靶心為共同目標(biāo)，各活動(dòng)、各要素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)協(xié)同、計(jì)劃協(xié)同和流程協(xié)同。
七是效能最佳。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮出組織內(nèi)各要素的潛能，實(shí)現(xiàn)組織效能的最大化。
八是智慧決策。在各種環(huán)境下持續(xù)練習(xí)，形成組織內(nèi)的有機(jī)協(xié)同。練成“肌肉記憶”，隨手而發(fā)，卻能百發(fā)百中。
二、“激活組織”是組織發(fā)展的目標(biāo)之二
做到以上八點(diǎn)，是不是組織發(fā)展就算取得成功了？靜態(tài)地看，的確打造出了一個(gè)“能贏”的組織。但問(wèn)題是組織所面臨的環(huán)境總是在不斷變化的，在不確定的環(huán)境中，組織還需要有自我更新、自我適應(yīng)、自我再造的能力。也就是說(shuō)，組織要始終處于激活狀態(tài)。
我們認(rèn)為，“激活的組織”應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：
首先，要時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)，及時(shí)修正企業(yè)目標(biāo)。前面提到企業(yè)成功是“偉大產(chǎn)品+商業(yè)成功”，但什么是偉大產(chǎn)品，什么是商業(yè)成功？隨著社會(huì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，其內(nèi)涵會(huì)不斷發(fā)生變化，需要企業(yè)及時(shí)修正并重新定義。
舉個(gè)例子，2021年我們?cè)诤湍呈謾C(jī)制造廠商交流時(shí)問(wèn)了三個(gè)問(wèn)題，手機(jī)的本質(zhì)是什么？未來(lái)會(huì)有什么樣的變化？這一變化什么時(shí)候會(huì)發(fā)生？老板思索片刻回答說(shuō)，從滿足客戶需求的角度看，手機(jī)的本質(zhì)是解決人與人溝通交流的工具。未來(lái)人與人溝通交流的需求仍然會(huì)存在，但工具肯定不是手機(jī)，因?yàn)樾碌墓ぞ咭欢〞?huì)比手機(jī)在空間上更加貼近人，在時(shí)間上更加占有人。雖然不清楚什么樣的產(chǎn)品會(huì)替代手機(jī)，但可以肯定的是3年內(nèi)這一趨勢(shì)必然發(fā)生。果不其然，2023年上半年，Apple發(fā)布了Vision pro，已經(jīng)勾畫出了未來(lái)溝通交流工具的雛形。不能夠保持危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有掌握關(guān)鍵信息，對(duì)偉大產(chǎn)品和商業(yè)成功未能及時(shí)做出重新定義的企業(yè)，無(wú)論已經(jīng)多么成功，都將很快被新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顛覆。
其次，要敢于擁抱挑戰(zhàn)，形成持續(xù)創(chuàng)新的組織文化。在長(zhǎng)期需求大于供給的環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)養(yǎng)成了“領(lǐng)導(dǎo)決策、下面執(zhí)行”的執(zhí)行文化。這種文化在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)是發(fā)揮了正面效應(yīng)的。少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)決策，保證了決策者充分掌握信息；大多數(shù)員工執(zhí)行，防止了對(duì)戰(zhàn)略議論紛紛。但是隨著數(shù)智化時(shí)代的到來(lái)，不確定性越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)原有的決策模式和由此形成的執(zhí)行文化，受到了極大的挑戰(zhàn)。少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)決策的模式越來(lái)越有風(fēng)險(xiǎn)，一旦決策錯(cuò)誤企業(yè)就將萬(wàn)劫不復(fù)；員工習(xí)慣了聽(tīng)“上面的”，不適應(yīng)挑戰(zhàn)性的工作，不敢承擔(dān)責(zé)任，也不敢決策。幾乎所有企業(yè)都需要在原有執(zhí)行文化的基礎(chǔ)上，打造一支內(nèi)部企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，在這一層形成擁抱挑戰(zhàn)、持續(xù)創(chuàng)新的文化。
第三，要下沉經(jīng)營(yíng)責(zé)任，打造敏捷型組織。工業(yè)時(shí)代和電力時(shí)代，企業(yè)形成了上面定戰(zhàn)略、下面重執(zhí)行的模式，企業(yè)決策層在洞察商機(jī)、匯集資源的基礎(chǔ)上，形成特有商業(yè)模式，下面各部門按既定模式與流程執(zhí)行即可，其任務(wù)是優(yōu)化流程提高效率降低成本，并不承擔(dān)改變商業(yè)模式的責(zé)任。但隨著數(shù)智化時(shí)代的到來(lái)，所有業(yè)務(wù)的商業(yè)模式都將發(fā)生根本性改變，也就是馬云所說(shuō)的，“所有生意都將重做一遍”。同時(shí)，由于數(shù)智化使得商業(yè)信息的不對(duì)稱性越來(lái)越小，技術(shù)突破的頻率越來(lái)越高，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)永恒不變的主題，“要么創(chuàng)新，要么被迫創(chuàng)新”。而創(chuàng)新往往來(lái)自一線，來(lái)自最貼近客戶和技術(shù)的地方。因此，以往那種高層創(chuàng)新、中基層執(zhí)行的組織模式已經(jīng)完全不適用于數(shù)智化時(shí)代。劃小核算單元，下沉經(jīng)營(yíng)責(zé)任，鼓勵(lì)一線創(chuàng)新，打造敏捷型組織就成為未來(lái)新的組織要求。
三、“供給能力”是組織發(fā)展的目標(biāo)之三
回到組織的定義，“組織是為完成特定目標(biāo)而具有特定結(jié)構(gòu)的人的群體”。這里三個(gè)關(guān)鍵詞，相應(yīng)地有三層含義。一是“人的群體”，組織是人構(gòu)成的，構(gòu)成組織的最小單元是個(gè)人。二是“特定結(jié)構(gòu)”，人和人聚集在一起，要有一定的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的意義是什么？什么是好的組織？顯然，組織結(jié)構(gòu)的意義就是讓組織整體效能最大化，能夠讓每個(gè)人發(fā)揮最大價(jià)值的組織結(jié)構(gòu)就是好的組織。三是特定目標(biāo)，組織存在的目的和意義就是為完成戰(zhàn)略目標(biāo)的。
以上分析可以看出，組織要能夠支撐戰(zhàn)略，就必須具備相應(yīng)的能力；組織能力取決于三個(gè)方面，一是基本要素，構(gòu)成組織的人的能力；二是特定結(jié)構(gòu)，人在組織中如何分工，如何協(xié)作，如何授權(quán)，如何管控等；三是運(yùn)行規(guī)則，既定人群和結(jié)構(gòu)下，組織如何運(yùn)轉(zhuǎn)；人或結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，組織如何演變？
歸根結(jié)底，“供給能力”是組織發(fā)展的目標(biāo)之一；如何形成組織能力，如何發(fā)展組織能力，如何持續(xù)保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，是數(shù)智化時(shí)代人力資源工作者時(shí)刻需要思考的問(wèn)題。
如上所述，人力資源管理已經(jīng)上升為組織發(fā)展（OD），人力資源管理是組織發(fā)展其中的一部分內(nèi)容。那么，在組織管理基本到位、管理體系基本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，數(shù)智化時(shí)代的人力資源管理應(yīng)有哪些思維的轉(zhuǎn)變呢？
我們認(rèn)為，人力資源工作最重要的思維轉(zhuǎn)變，是要從以人為對(duì)象轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰閷?duì)象。
一、人與能力的分離是數(shù)智化發(fā)展的必然
十多年前，我曾經(jīng)和某著名企業(yè)家有過(guò)一次爭(zhēng)論。他認(rèn)為，人是能力的載體，應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確的前提下，先分析所需組織能力，再制定人力資源規(guī)劃。一個(gè)人滿足不了某項(xiàng)組織能力時(shí)，可以兩個(gè)人、三個(gè)人合起來(lái)實(shí)現(xiàn)；一個(gè)人能力強(qiáng)時(shí)，可以同時(shí)滿足多項(xiàng)組織能力。我同意“人是能力載體”的觀點(diǎn)，但反對(duì)將人與能力分離的思考邏輯，認(rèn)為人與能力不可分，中間增加一個(gè)組織能力需求分析，純粹是浪費(fèi)時(shí)間。支持戰(zhàn)略規(guī)劃落地的是組織規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，他所謂的組織能力規(guī)劃，是組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃對(duì)齊的人崗匹配問(wèn)題。
現(xiàn)在回想起來(lái)，杰出企業(yè)家的確對(duì)未來(lái)有著超出常人的敏感。隨著數(shù)智化的發(fā)展，人與能力的分離已經(jīng)成為必然趨勢(shì)，該企業(yè)家所說(shuō)的情景已經(jīng)成為了現(xiàn)實(shí)。一方面，機(jī)器人的廣泛應(yīng)用，已經(jīng)大規(guī)模替代了從事簡(jiǎn)單、循環(huán)工作的人們。另一方面，ChatGPT的出現(xiàn)，也使得從事知識(shí)性、創(chuàng)新性工作的人們緊張萬(wàn)分。假如人的決策過(guò)程不過(guò)是腦神經(jīng)在已形成的認(rèn)知結(jié)構(gòu)下，對(duì)所掌握信息的程序化處理過(guò)程，那么深度學(xué)習(xí)后的人工智能替代人腦做出復(fù)雜決策，將指日可待。人的體力已經(jīng)被證明是可以從人體分離的，如果腦力也從人體中分離，那我們還能剩下什么？如果真到了這一天，所謂的人力資源管理也將不再存在。
當(dāng)然，我們要討論“數(shù)智化時(shí)代的人力資源管理”，就必須假設(shè)人類的大部分能力可以被軟硬件所替代，但某些核心能力是不能替代的。
在此前提下再來(lái)看企業(yè)的人力資源管理，會(huì)發(fā)現(xiàn)該企業(yè)家說(shuō)的是對(duì)的，戰(zhàn)略規(guī)劃之后，的確應(yīng)做能力規(guī)劃而不是組織規(guī)劃。道理很簡(jiǎn)單，組織、崗位是建立在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上的，而所謂的專業(yè)化分工依據(jù)的是人的技能；面向機(jī)器時(shí)，情況則完全不同，我們既可以設(shè)計(jì)生產(chǎn)線上某一環(huán)節(jié)的專業(yè)機(jī)器人，也可以設(shè)計(jì)基于整條生產(chǎn)線的機(jī)器人。數(shù)智化時(shí)代，組織和崗位分工已經(jīng)顯得不那么重要了。傳統(tǒng)上講的“人崗匹配是人力資源管理的基礎(chǔ)”，將受到極大挑戰(zhàn)。那么，數(shù)智化時(shí)代，什么是人資管理的基礎(chǔ)呢？
二、針對(duì)戰(zhàn)略需求的能力規(guī)劃將成為人力資源基礎(chǔ)性工作
給大家看個(gè)案例。某公司每月績(jī)效復(fù)盤前，需要運(yùn)營(yíng)經(jīng)理匯總分析經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，并形成初步結(jié)論。這一過(guò)程分解為數(shù)據(jù)匯總、數(shù)據(jù)核對(duì)與清洗、數(shù)據(jù)分析、形成分析報(bào)告四個(gè)步驟，根據(jù)技能分工，數(shù)據(jù)主管熟悉了解下屬經(jīng)營(yíng)單元的基本情況，對(duì)數(shù)字敏感，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)匯總、核對(duì)與清洗，經(jīng)營(yíng)分析主管熟練掌握公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析；運(yùn)營(yíng)經(jīng)理自己了解公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，負(fù)責(zé)形成經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告。數(shù)智化后發(fā)生了什么？該公司規(guī)范了流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)后，定制了一個(gè)RPA（Robotic Process Automation）就解決了所有問(wèn)題，數(shù)據(jù)主管、經(jīng)營(yíng)分析主管都不需要了，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理只負(fù)責(zé)RPA發(fā)生故障后的人為干預(yù)，以及在標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的基礎(chǔ)上，增加些特定內(nèi)容即可。
數(shù)智化時(shí)代，以上案例將成為常態(tài)。不斷有業(yè)務(wù)提出能力需求，也不斷有業(yè)務(wù)在流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上被機(jī)器替代。甚至在人工智能的加持下，機(jī)器還能不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，以適應(yīng)新的工作要求。能力是資源，做為企業(yè)的人力資源工作者，就需要時(shí)刻掌握公司戰(zhàn)略所需各項(xiàng)能力，以及當(dāng)前能夠提供的能力供給，分析其中差距，采取行動(dòng)措施予以干預(yù)和滿足。
數(shù)智化時(shí)代，戰(zhàn)略所需能力需求與能力供給，都可以最大限度地實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化和智能化。這樣，一方面讓數(shù)字化的能力規(guī)劃成為可能，另一方面讓能力規(guī)劃與執(zhí)行從年度轉(zhuǎn)為實(shí)時(shí)也成為可能。
三、專業(yè)能力供給平臺(tái)將成為可能
工業(yè)、電力時(shí)代，人與能力密不可分，雇傭制成為企業(yè)采購(gòu)能力的主要手段與方法。不是自己的人，用著總不那么放心。隨著雇員維權(quán)意識(shí)的提高，政府在勞資關(guān)系方面監(jiān)管力度的加大，勞務(wù)派遣、業(yè)務(wù)外包等用工形式也逐漸出現(xiàn)，但始終不能成為主流。
數(shù)智代時(shí)代，人與能力終于可以分離了。首先，簡(jiǎn)單技能型工作將被機(jī)器人所替代。這點(diǎn)在電力時(shí)代后期已經(jīng)得到全面普及，現(xiàn)在來(lái)看，還有哪家企業(yè)有成千上萬(wàn)員工在做著簡(jiǎn)單、重復(fù)的勞動(dòng)的？其次，簡(jiǎn)單創(chuàng)新型工作將被人工智能所替代。為什么ChatGPT出現(xiàn)后會(huì)引起巨大轟動(dòng)？就是因?yàn)榇蠹叶伎吹搅诉@種趨勢(shì)的必然。未來(lái)統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、材料查詢等需要簡(jiǎn)單創(chuàng)新型的工作將不復(fù)存在，就像機(jī)器人替代生產(chǎn)線上操作工一樣，被人工智能所替代。第三，專業(yè)創(chuàng)新型工作將形成平臺(tái)集中供給。數(shù)智化時(shí)代，能夠提供專業(yè)創(chuàng)新服務(wù)的人將極為稀缺；而專業(yè)知識(shí)的更替速度將極大地提高，一兩個(gè)專業(yè)人才提供整個(gè)公司某項(xiàng)專業(yè)服務(wù)的情景將受到極大挑戰(zhàn)，為企業(yè)提供專業(yè)化服務(wù)的人才供給平臺(tái)將會(huì)出現(xiàn)并成為普遍現(xiàn)象。也就是說(shuō)，未來(lái)分工將會(huì)更細(xì)，不僅僅是程序員、會(huì)計(jì)、翻譯等工作將由專業(yè)化平臺(tái)來(lái)提供，數(shù)據(jù)精算、技術(shù)研發(fā)、融資服務(wù)、投資管理等許多專業(yè)要求高的服務(wù)都將會(huì)出現(xiàn)專業(yè)平臺(tái)公司，以外包方式為各家企業(yè)提供服務(wù)。那個(gè)時(shí)候，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的人力資源總監(jiān)職能可能是由同一家人力資源服務(wù)公司提供，華為與蘋果的某項(xiàng)技術(shù)研發(fā)也可能是由同一家技術(shù)創(chuàng)新公司來(lái)服務(wù)。
所謂價(jià)值是對(duì)他人的有用性，對(duì)人力資源管理來(lái)講，創(chuàng)造價(jià)值就是滿足客戶對(duì)人力資源管理的需求。數(shù)智化時(shí)代，人力資源管理可以在全場(chǎng)景數(shù)據(jù)化的環(huán)境下開(kāi)展工作，創(chuàng)造價(jià)值的方式方法得到了更好的改善與提高。
那么，如何樹(shù)立客戶思維，以更好地創(chuàng)造價(jià)值呢？要明確以下幾點(diǎn)：
一、人力資源管理的三大客戶：決策層、組織單元、員工
企業(yè)中人力資源只服務(wù)于三個(gè)客戶：決策層、組織單元和員工。
決策層需要人力資源為其提供決策支持和服務(wù)。公司制定人力資源政策和制度時(shí)，需要人力資源部門提供數(shù)據(jù)支持和備選方案，以及政策實(shí)施后的效果預(yù)估。數(shù)智化對(duì)決策支持的優(yōu)化是最為明顯的。二十多年前信息化不完備時(shí)，有的企業(yè)統(tǒng)一企業(yè)員工基本信息，都需要好幾天的時(shí)間。數(shù)智化時(shí)代，相信數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)與分析將變得異常容易，而且智能化可以解決絕大多數(shù)簡(jiǎn)單的決策判斷。
組織單元需要人力資源為其創(chuàng)造高績(jī)效提供專業(yè)服務(wù)與支持。人力資源需要時(shí)刻關(guān)注各組織單元的運(yùn)行情況，一旦意識(shí)到某組織單元有績(jī)效不佳的苗頭，需主動(dòng)開(kāi)展工作，積極干預(yù)，保證組織單元始終處于正常運(yùn)行狀態(tài)。數(shù)智化時(shí)代，人力資源對(duì)組織單元的觀察與干預(yù)，將變得更加容易。現(xiàn)階段人力資源需要通過(guò)與組織單元中的人的充分交流，才能了解和掌握組織單元中發(fā)生的事情，才能判斷是否會(huì)影響其績(jī)效的達(dá)成；不僅效率低，而且受人力資源人員能力影響，非常容易產(chǎn)生偏差。數(shù)智化時(shí)代這些都不成問(wèn)題，組織單元的行為也已經(jīng)數(shù)據(jù)化，將大大提高人力資源工作的效率。
員工需要人力資源為其提供個(gè)人成功與生涯服務(wù)。員工在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，也在謀求其自身的成功與幸福。如果認(rèn)為達(dá)不到，則其創(chuàng)造性與工作效率的發(fā)揮將大打折扣。因此，人力資源需要根據(jù)員工的勝任力與個(gè)性特征，幫助其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供相應(yīng)服務(wù)幫助其實(shí)現(xiàn)。以往人力資源了解員工的方法只能是一對(duì)一的談話與交流，效率低、偏差大、成本高；數(shù)智化時(shí)代，員工的行為、個(gè)性特征等數(shù)據(jù)化程度大大提高，使得人力資源在低成本的情況下能夠全面、深刻地了解員工，關(guān)注異常，及時(shí)有效地提供專業(yè)服務(wù)。
二、建立緊密“客戶鏈接”是人力資源創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵
如上所說(shuō)，圍繞組織高績(jī)效為決策層、組織單元和員工提供專業(yè)服務(wù)是人力資源管理的價(jià)值所在；那么，與客戶建立并保持緊密鏈接就是人力資源管理創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。
如何與決策層建立緊密鏈接？這點(diǎn)相對(duì)容易，人力資源是企業(yè)中對(duì)接決策層最頻繁的職能部門之一，你不去找領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)找你，人力資源總監(jiān)在領(lǐng)導(dǎo)辦公室的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他任何部門。
如何與組織單元建立緊密鏈接？現(xiàn)有階段，人力資源部門做的相對(duì)就不足了。應(yīng)付完決策層，人力資源部門就已經(jīng)筋疲力盡，很難再分出精力為各組織單元服務(wù)；而現(xiàn)有低效的溝通方式，又極大地影響了人力資源部門了解與理解各組織單元的情況。因此只能“會(huì)哭的孩子有奶吃”，誰(shuí)主動(dòng)上門，誰(shuí)就獲益最大；同時(shí)，人力資源部門只能通過(guò)“數(shù)量彌補(bǔ)質(zhì)量”的方法，通過(guò)大量HRBP來(lái)解決。數(shù)智化時(shí)代，與組織單元的鏈接將會(huì)得到極大的改善，大量專業(yè)能力不強(qiáng)的HRBP將會(huì)被淘汰，與組織單元的鏈接將在以數(shù)據(jù)為主、以人-人交流為輔的方式進(jìn)行，將會(huì)大大提高雙方交流的效率與質(zhì)量。
如何與員工建立緊密鏈接？與對(duì)組織單元的服務(wù)一樣，現(xiàn)階段人力資源部門更加缺乏時(shí)間與精力對(duì)員工服務(wù)，因此只能關(guān)注極少數(shù)關(guān)鍵人才。這樣的做法，不僅傷害了絕大多數(shù)員工的激情，而且使得人力資源工作對(duì)絕大多數(shù)員工的狀況知之甚少甚至一無(wú)所知。數(shù)智化時(shí)代，人資管理在數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的新的鏈接方式下，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)全員的覆蓋。
三、圍繞“高績(jī)效”提供人力資源解決方案
服務(wù)客戶的最終目的是幫助他們成功，幫助他們創(chuàng)造高績(jī)效。因此，人力資源需要圍繞高績(jī)效，為決策層、組織單元和員工提供有針對(duì)性的、專業(yè)化的解決方案。數(shù)智化時(shí)代，人力資源的解決方案將更加豐富。
現(xiàn)階段，人力資源為決策層提供決策支持服務(wù)，以及備選的政策方案；以組織發(fā)展、工作分析、崗位設(shè)計(jì)等，建立績(jī)效創(chuàng)造與績(jī)效衡量的基本組織單元；以人崗匹配、勝任力評(píng)價(jià)等衡量與創(chuàng)造價(jià)值的組織單元的合適人選；以績(jī)效評(píng)價(jià)衡量在崗人員創(chuàng)造價(jià)值的程度并給予相應(yīng)獎(jiǎng)懲……因此人們說(shuō)，現(xiàn)代人力資源管理是建立在人崗匹配的基礎(chǔ)上的。
數(shù)智化時(shí)代，組織目標(biāo)的形成與傳遞的速度更快，將難以再通過(guò)設(shè)計(jì)組織與崗位、規(guī)范流程等方式進(jìn)行。專業(yè)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)行將成為常態(tài)，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間通過(guò)規(guī)則，以成果交易形式形成協(xié)同；在平臺(tái)與系統(tǒng)的支持下，這種協(xié)同將變得非常簡(jiǎn)單且容易實(shí)現(xiàn)。在此情景下，人力資源將緊緊圍繞組織目標(biāo)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)與成功，關(guān)注團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的成長(zhǎng)與價(jià)值發(fā)揮。在全場(chǎng)景數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)自動(dòng)流轉(zhuǎn)和智能決策的技術(shù)手段支持下，人力資源工作覆蓋面將更廣，手段與方法將更為豐富，運(yùn)行周期將更短（可能從以往的年、月提高到周、天），效率將更高。
四、價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分享是人力資源提升組織驅(qū)動(dòng)力的內(nèi)在機(jī)制
價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)價(jià)，價(jià)值分享是人力資源提升組織驅(qū)動(dòng)力的內(nèi)在機(jī)制。數(shù)字化時(shí)代價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分享，依然是人力資源構(gòu)建組織內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，推動(dòng)組織建立良性文化，從而激發(fā)組織激活員工的有效基本手段與方法。那么我們依然需要在數(shù)字時(shí)代，以數(shù)字化的手段與方法詳細(xì)分析每個(gè)組織每個(gè)員工價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，他們是如何創(chuàng)造價(jià)值的，他們?cè)鯓硬拍芨玫膭?chuàng)造價(jià)值，在此基礎(chǔ)之上形成全面系統(tǒng)的價(jià)值評(píng)價(jià)，依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)增量分享。
人力資源為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的唯一手段。那么如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？只有一條，通過(guò)人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。換句話說(shuō)，能夠滿足客戶需求的只有人力資源的產(chǎn)品。
一、以產(chǎn)品思維重構(gòu)人資管理體系
從提供服務(wù)的角度看，人力資源管理大概經(jīng)歷了三個(gè)階段。
首先是提供以碎片化的職能服務(wù)階段。2005年之前，企業(yè)人力資源工作基本以提供專業(yè)化的職能服務(wù)為內(nèi)容。比如實(shí)施校園招聘、規(guī)范干部作用流程、優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)方法等。
其次是提供整體人力資源體系服務(wù)階段。自2005年以后，各家企業(yè)都提出了構(gòu)建全面、系統(tǒng)的人力資源體系的要求。這個(gè)階段，人力資源規(guī)劃、任職資格、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)等人力資源專業(yè)模塊完成組合，以人才供給、激活組織、激發(fā)員工為目標(biāo)，形成了人力資源完整的體系。
第三是提供項(xiàng)目化的人力資源專業(yè)服務(wù)階段。人力資源體系服務(wù)面向全員，難以對(duì)特定人群提供更為專業(yè)化、系統(tǒng)化的服務(wù)。大概在2010年前后，以項(xiàng)目為形式貫穿人力資源體系的人力資源工作方式逐漸成為主流。項(xiàng)目為針對(duì)特定目標(biāo)、特定時(shí)期、特定人群的解決方案，其中的各職能模塊成為項(xiàng)目中解決問(wèn)題的手段與方法。
第三階段項(xiàng)目化的工作模式中，已經(jīng)顯現(xiàn)出產(chǎn)品的雛形。以產(chǎn)品思維重構(gòu)人力資源管理階段，是在項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上，將每個(gè)階段的產(chǎn)出更加明晰化的過(guò)程。也就是說(shuō)在全流程流轉(zhuǎn)的視角之下，每一個(gè)階段產(chǎn)出什么樣的輸出物，以產(chǎn)品的思維來(lái)把它明晰出來(lái)，什么叫產(chǎn)品？滿足客戶需求的，所以產(chǎn)品本身包含有客戶導(dǎo)向。
二、“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標(biāo)準(zhǔn)
從產(chǎn)品的角度說(shuō)，“多（品類多樣）、快（獲得便捷）、好（質(zhì)量好）、省（成本低）、安（安全）、新（創(chuàng)新）”是客戶永恒不變的需求，需要圍繞這六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)不斷地創(chuàng)新與優(yōu)化。人力資源的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品既有共性，也有不同。雖然也有這六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的要求，但并不是某個(gè)點(diǎn)上優(yōu)異的產(chǎn)品更容易得到客戶的青睞。相對(duì)來(lái)說(shuō)，人力資源產(chǎn)品更需要的是能夠解決問(wèn)題，反而有一定的創(chuàng)新延誤。我們說(shuō)，“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標(biāo)準(zhǔn)。
三、“簡(jiǎn)單”是人資產(chǎn)品發(fā)揮效能的關(guān)鍵
人力資源的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不一樣的地方，是在于其需要由各組織單元各人員實(shí)施應(yīng)用之后才能發(fā)揮效能。換句話來(lái)講，從這個(gè)意義上說(shuō)，也可以把它稱為是一個(gè)半成品，是一個(gè)解決方案。那么它的功效的發(fā)揮嚴(yán)重依賴于使用者，嚴(yán)重依賴于客戶，所以越簡(jiǎn)單越好。越簡(jiǎn)單，客戶對(duì)其的了解和理解就會(huì)越透徹；越簡(jiǎn)單，客戶使用人力資源產(chǎn)品效能發(fā)揮百分比就會(huì)越大。
比如，人力資源系統(tǒng)為某組織單元提供了一個(gè)績(jī)效優(yōu)化和獎(jiǎng)懲方案，但由于過(guò)于復(fù)雜，組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中容易發(fā)生偏差，員工對(duì)該方案的理解也不容易到位，從而使得該方案的效能大大衰減，達(dá)不到原有設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，那么此項(xiàng)產(chǎn)品就是失敗的。
四、“溫馨”是人力資源產(chǎn)品特有的要求
人力資源的產(chǎn)品是針對(duì)人的，而人是需要有溫度的，因此人力資源的產(chǎn)品中一定要包含有對(duì)人性的理解和對(duì)人的尊重與關(guān)懷。沒(méi)有這一條人力資源產(chǎn)品的落地實(shí)施就將受到很大的影響，其效能的發(fā)揮也會(huì)受到極大的打擊。舉例來(lái)講，某家公司在派出員工的時(shí)候，方案雖然制定得很完善，但是全流程冷冰冰，沒(méi)有任何的人性關(guān)懷。那么在這樣的情況之下，除了激發(fā)員工的對(duì)抗情緒之外，別無(wú)任何優(yōu)勢(shì)。
五、“端到端”拉通人力資源產(chǎn)品到服務(wù)客戶的全流程
產(chǎn)品的思維，要求人力資源服務(wù)要形成“端到端”的全流程拉通。一端是個(gè)人能力與組織能力，另一端是戰(zhàn)略所需各項(xiàng)能力。人力資源產(chǎn)品，就是滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品；人力資源流程，就是人力資源滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求的全過(guò)程。
現(xiàn)階段，我們只能抓大放小，分析企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵能力，給予匹配和滿足。舉例來(lái)說(shuō)，某建筑公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要打造七支隊(duì)伍：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、工程管理、工程技術(shù)、質(zhì)量安全管理、成本管理、資金管理。人力資源需要做的事，就是通過(guò)招聘、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)發(fā)展等各項(xiàng)手段，從數(shù)量和質(zhì)量上建立并持續(xù)提升這七支隊(duì)伍的專業(yè)能力。受數(shù)據(jù)化技術(shù)與能力所限，這種服務(wù)公司戰(zhàn)略的方式方法還是相當(dāng)粗糙的。一是只能年度規(guī)劃，做不到季度、月度甚至實(shí)時(shí)，這就使得人才培訓(xùn)的方向可能跟不上公司戰(zhàn)略的要求；二是只能抓關(guān)鍵能力，顧不上其他方面，有可能法務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)等非關(guān)鍵隊(duì)伍反而拖了公司的后腿；三是只能抓重點(diǎn)工作，比如招聘、績(jī)效、薪酬等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，有可能組織氛圍、加班文化等方面出問(wèn)題，導(dǎo)致人才激情不足甚至流失。當(dāng)然，在所有企業(yè)都只能如此的情況下，哪家企業(yè)做得好就已經(jīng)可以贏得成功了。
數(shù)智化時(shí)代，這些都將得到極大改善，人力資源產(chǎn)品“端到端”的拉通真正成為可能。從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)的人力資源與能力規(guī)劃將可以實(shí)現(xiàn)季度、月度乃至實(shí)時(shí)更新，對(duì)人才的關(guān)注可以從關(guān)鍵隊(duì)伍擴(kuò)展至全員，對(duì)其服務(wù)的點(diǎn)可以從重點(diǎn)環(huán)節(jié)延伸至全流程。可以說(shuō)，數(shù)智化時(shí)代，人力資源管理才真正可以進(jìn)入產(chǎn)品化、流程化管理的時(shí)期。
我們說(shuō)，人力資源工作的目標(biāo)與價(jià)值是激活組織、激發(fā)員工。但哪些指標(biāo)可以衡量激活組織，哪些指標(biāo)體現(xiàn)出了激發(fā)員工？指標(biāo)值達(dá)到多少顯現(xiàn)出激活組織是有效的，數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)多少體現(xiàn)了激發(fā)員工？在數(shù)智化不完善的今天，人力資源工作是難以量化衡量的。
一、效能提升是量化評(píng)價(jià)人力資源工作的基本標(biāo)準(zhǔn)
我們總說(shuō)激活組織，激發(fā)員工，為組織提供持續(xù)穩(wěn)定的人才供給，是人力資源工作的主要任務(wù)。但是如何衡量呢？除了人才供給，可以用人才到位率為衡量標(biāo)準(zhǔn)之外，激活組織，激發(fā)員工，用什么指標(biāo)來(lái)衡量，指標(biāo)值達(dá)到什么程度，算是好，達(dá)到什么程度，算是差，這些都難以實(shí)現(xiàn)了。
二、以人力投入產(chǎn)出邏輯構(gòu)建的人力資源指標(biāo)體系
未來(lái)數(shù)字化時(shí)代，量化衡量人力資源工作將成為可能，組織效能指標(biāo)體系的建立將是必然。
第一，效能提升是量化評(píng)價(jià)人力資源工作的基本標(biāo)準(zhǔn)。所謂組織效能是組織圍繞實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而實(shí)行的效能的最大化，以最小資源獲得最大產(chǎn)出，因此組織效能是可以量化的方式來(lái)衡量的。只有在組織目標(biāo)達(dá)成的情形之下，也就是我們常說(shuō)的，在持續(xù)打勝仗的情形之下，效能提升是人力資源工作的基本目標(biāo)。組織成功只有兩條標(biāo)準(zhǔn)，一條是能贏，也就是持續(xù)打勝仗，也就是我們前面所說(shuō)的商業(yè)成功。
第二條是效能提升，也就是以最小的資源投入來(lái)獲得成功，那么人力資源的工作是什么？人力資源的工作無(wú)論從組織建設(shè)層面，員工發(fā)展層面，都是幫助組織能夠更加高效的達(dá)成目標(biāo)。
三、以全要素生產(chǎn)率提升邏輯構(gòu)建的組織效能指標(biāo)體系
組織效能以哪些指標(biāo)來(lái)構(gòu)建？近期大家對(duì)人效非常關(guān)注，甚至一度認(rèn)為人效指標(biāo)就是組織效能指標(biāo)，這個(gè)認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，人效指標(biāo)是在我們對(duì)組織效能數(shù)據(jù)化不足的情形之下的簡(jiǎn)單處理，而真正的組織效能指標(biāo)是除了人效以外更加全面，更加立體，更加系統(tǒng)的一套指標(biāo)體系。
即使是在現(xiàn)有的數(shù)字化程度之下，也依然有比人效指標(biāo)更好的效能指標(biāo)體系。
我們看到在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司當(dāng)中，以杜邦分析系統(tǒng)為雛形，以凈資產(chǎn)收益率為核心指標(biāo)構(gòu)建起來(lái)的一套效能指標(biāo)體系是比較常見(jiàn)的。國(guó)有企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)也是建立在這個(gè)基礎(chǔ)之上，2021年的兩利四率，2022年的一利五率，都是這種體現(xiàn)。其次，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心，構(gòu)建起來(lái)的一套指標(biāo)體系。如德勤的價(jià)值數(shù)，從三個(gè)層面涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，包含700多項(xiàng)指標(biāo)。第三，資本運(yùn)營(yíng)型公司。我們看到比較優(yōu)秀的是華潤(rùn)的5c指標(biāo)體系。第三，以全要素生產(chǎn)率提升邏輯，構(gòu)建組織效能指標(biāo)體系。從根本上說(shuō)，就是所謂全要素指標(biāo)。
即將到來(lái)的數(shù)智化時(shí)代，人力資源管理將會(huì)發(fā)生哪些變化？我們不可能完全了解，也不可能十分篤定。但我相信，只要從這七個(gè)方面來(lái)觀察分析，就一定不會(huì)差太遠(yuǎn)跑太偏；秉承這七個(gè)思維來(lái)構(gòu)建人資體系，就一定會(huì)緊跟時(shí)代的發(fā)展，而不會(huì)被落下，被拋棄。
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華夏基石e洞察：由我國(guó)著名人力資源管理專家、咨詢業(yè)開(kāi)拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實(shí)踐意義的管理文章，是中國(guó)頂尖管理智庫(kù)平臺(tái)和原創(chuàng)中國(guó)管理思想策源地。權(quán)威、理性、睿見(jiàn)，高級(jí)管理者必讀
