兩個(gè)人升職故事買土豆的啟示(買土豆的故事啟發(fā)和感悟)
從疫情故事認(rèn)知管理，本次疫情展現(xiàn)出來政府強(qiáng)大的組織能力、動(dòng)員能力、應(yīng)急管理水平及民眾的自治管理水平，這不禁引發(fā)我們思考兩個(gè)問題：
1、為什么此次疫情這么嚴(yán)重，為什么疫情發(fā)生如此之快？
2、中國力量：中國在疫情爆發(fā)后表現(xiàn)出了怎樣的能力呢？
其實(shí)，以上兩大問題里都蘊(yùn)含著一個(gè)詞：管理
劉邦善于用人的案例與近期各個(gè)社區(qū)的“關(guān)住門、管住人”都是典型的管人理事。
在疫情爆發(fā)初期，媒體報(bào)道了上海交大提出的10大問題與解決方案都是針對事情的，是管事理人。
案例：買土豆的故事
約翰與哈里兩個(gè)人在蔬菜貿(mào)易公司，約翰在短時(shí)間內(nèi)加薪升職，哈里就去找總經(jīng)理抱怨，總經(jīng)理讓兩個(gè)人分別去考察，得到的回復(fù)大相徑庭，哈里做事效率低下，約翰做事高效周全。
條件1：約翰的工資2萬元，哈里的工資5千元，要用誰呢？
條件2：如果公司每天都買土豆用誰呢？
如果公司梳理標(biāo)準(zhǔn)化流程，哈里能做到嗎？
聯(lián)系到我們自己實(shí)際工作中，園所做得不錯(cuò)的話，通常是有一個(gè)能干的園長——管人理事
麥當(dāng)勞用不同的店長，全球的每個(gè)店面差異卻很小——管事理人
啟示
標(biāo)準(zhǔn)化的流程經(jīng)過培訓(xùn)后，普通人都能夠勝任。這就是麥當(dāng)勞做成全球性企業(yè)的重要原因。
管人理事與管事理人都有其道理，我們執(zhí)行起來要具體情形具體分析，要以管理目標(biāo)來評判。
以更小的投入獲得更大的產(chǎn)出
規(guī)模效應(yīng)：幼兒園人員數(shù)量超過300人的規(guī)模效益不會(huì)差。
協(xié)同效應(yīng)：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)多門課程會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)降低單位成本，擴(kuò)大收益比。
梅特卡夫效應(yīng)：是一個(gè)關(guān)于網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展的定律，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的用戶數(shù)目越多，那么整個(gè)網(wǎng)絡(luò)和該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的每臺(tái)計(jì)算機(jī)的價(jià)值也就越大。比喻：5個(gè)火車站以4條鐵路相連，但賣票時(shí)可以賣10種票。
更低的投入，更大的產(chǎn)出
戴爾讓人們以更低的價(jià)格買到自己想要的電腦。戴爾電腦公司從消費(fèi)者那里直接拿到訂單，接下來自己購買配件組裝電腦。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設(shè)備生產(chǎn)配件，也無需在研發(fā)上投入資金。
以更小的投入避免更大的損失
疫情防控早期存在的問題，是造成后階段花費(fèi)巨大成本、舉全國之力抗疫的重要原因之一。
扁鵲家三兄弟，大哥是在發(fā)病早期治未病，二哥是其次是治小病，扁鵲是在十分嚴(yán)重時(shí)治重病，所以扁鵲最有名氣。扁鵲自己認(rèn)為醫(yī)術(shù)最高明的是他大哥，治未病是以小投入避免更大的損失。
管理的四大職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制
管理就是用最少的資源做出無限的產(chǎn)出——價(jià)值創(chuàng)造
價(jià)值創(chuàng)造：從過去注重管理進(jìn)入工作中的資源（也就是投入），變?yōu)樽⒅毓芾碜罱K的表現(xiàn)（也就是產(chǎn)出或者結(jié)果）。
如何創(chuàng)造出更大的價(jià)值呢？價(jià)值由誰來決定呢？
客戶決定價(jià)值：一件商品或服務(wù)是否有價(jià)值？唯一的測試方法：客戶愿意購買！
阿里巴巴的案例：
非典期間阿里從TO B業(yè)務(wù)開發(fā)出TO C業(yè)務(wù)，推出淘寶讓阿里以５０％以上的速度增長。
以客戶思維在做事：馬云說“非典時(shí)期，誰都不應(yīng)該想到，這是一個(gè)機(jī)會(huì)，而應(yīng)該想到，大家碰到什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家。社會(huì)需要什么？我能做什么去幫助大家”
在此疫情期間請大家思考以下問題：
“誰是我們的客戶？”
“什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？”
“我們客戶追求的價(jià)值是什么？”
“我們的客戶遇到了什么麻煩？”
“我們可以做什么？”
如何實(shí)現(xiàn)管理的本質(zhì)“以最小的投入獲得最大產(chǎn)出呢？”答案是：資源優(yōu)化配置
跨界案例：
富士康生產(chǎn)口罩——世界最大的代工廠之一，有制造生產(chǎn)線的能力，有無塵車間，有原材料供應(yīng)。
三槍紡織品生產(chǎn)口罩——設(shè)備專業(yè)對口，并有原材料資源。
五菱汽車生產(chǎn)口罩——利用上下游企業(yè)合作生產(chǎn)口罩。
中石化生產(chǎn)口罩——口罩里的原材料熔噴布，是石化企業(yè)的資源。
制鞋廠+紙尿褲企業(yè)生產(chǎn)口罩——原材料、設(shè)備接近進(jìn)行跨界合作。
盒馬與云海肴——資源的合作與共享
遠(yuǎn)景科技——資源的交換與共生
網(wǎng)紅李佳琦——資源的合作與利用
快遞小哥汪勇——資源的整合
在不確定中做確定的事
思考問題：
1、我的客戶是誰？
2、我如何能為客戶創(chuàng)造出更大的附加價(jià)值？
3、遇到了什么困難？我能做什么？
4、我如何做到用更少的投入去獲得更大的產(chǎn)出？
5、我擁有和控制哪些資源？
6、我能與哪些資源合作、交換？
7、我在哪個(gè)生態(tài)圈里與誰共生？
8、我可以利用和整合的資源有哪些？
延伸思考：與不確定性共存
1、反思，做對與做得不對的事？如果回到1月你會(huì)做什么？
2、疫情結(jié)束后怎么辦？做了什么樣的準(zhǔn)備？彌補(bǔ)完善了什么？
3、抗風(fēng)險(xiǎn)能力測試（災(zāi)備計(jì)劃）
總結(jié)：
管理的概念：優(yōu)化資源配置以更小的投入去獲得更大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
“機(jī)會(huì)往往留給有準(zhǔn)備的人”
