可口可樂先出還是百事可樂先出,可口可樂和百事可樂誰先出來

作者 | 政軍

來源 | 商界洞察

同樣是賣可樂，百事可樂不僅體量比可口可樂大得多，年收入更是高出200多億美元，按理說百事才是可樂一哥。

但為什么可口可樂才是可樂的代名詞，而百事可樂卻只能叫百事？

在德國統計公司Statista 2018年發布的榜單中，可口可樂品牌價值高達680億美元，而百事可樂只有105億美元，前者超過后者6倍有余。

大家不要小看這個看似很虛的“品牌價值”，它有著神奇的魔力。在商業史上有句名言：“假如遭遇世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌在，第二天我又將重新站起。”

另外，在公開透明的基礎上，品牌價值還能讓我們為購買一件商品自愿花更多的錢，并保持高度忠誠。

舉個例子，格力空調普遍比美的、志高貴出500-1000元，但大家就是愿意多花錢買格力，而且這部分人越來越多。從格力年報就能看出，近兩年市場萎縮，但格力依然保持3成高位增長率，小品牌生存越來越困難。

人們不是傻，而是覺得值，這就是品牌價值的魔力。

回到可樂的主題上來，同樣是賣可樂，同樣是100多年老品牌，為什么可口可樂的品牌價值會碾壓百事呢？

中國有句老話叫“風起于青萍之末，浪成于微瀾之間”，任何大影響、大差距的源頭都是細微之處。

同樣，可口可樂碾壓百事，也僅僅是因為一件事：它專注于做飲料。

大家都認為可口可樂生產可樂，其實它早已不做可樂了。它專注到極點，覺得可樂包含水，包含瓶子罐子，做這些會分散注意力。

所以它專門研究和生產可樂原漿配方，將碳酸和糖分的比例做到極致，最后賣給瓶裝廠，讓他們去做最后的收尾工作。

一個只賣原漿，一個賣最后的成品，這就是造成可口可樂表面營收比不過百事的原因之一。但其實，它的凈利潤比百事高得多。

所以在知乎“可口可樂和百事可樂有什么不一樣”的問題中，粉絲紛紛表示“可口可樂才是真可樂”。

很多人都說，可口可樂的味道更加飽滿，甜度正好，爆炸感充滿口腔，而百事偏甜，無前戲無后勁，缺乏驚喜。

更有的人說：可口可樂是可樂，百事是焦糖味碳酸汽水。

而在美國，這種取向更明顯。美國34家主流品牌餐廳，比如麥當勞、Subway、漢堡王和達美樂使用的飲料都是可口可樂家的。而百事，只有自家旗下的肯德基、必勝客等餐廳才會用。

體現在銷量上就是在2018年，可口可樂占領了全球軟飲市場份額的40%，而百事不到它的一半。

百事可樂的問題在哪里？就在于它沒有專注與聚焦。

80年代的華爾街和美國商界都推崇多元化，百事也隨波逐流。它的CEO說：“我們決不放棄15%的長期增長目標承諾”——如果主營業務的自然增長不能滿足這個增長目標，那么你就必須想別的辦法來實現。

多年以來，百事一直通過大量的收購來實現增長。除了飲料，它還賣樂事薯片、奇多小餅干、多力多滋小吃、桂格麥片等等食品。當我們走進一家便利店，貨柜上有一半零食都是百事集團的，這就是它營收高的又一個重要原因。

這種多元化從某種程度造就了百事成為了一家“被華爾街挾持”的公司。

而相反，可口可樂被公認為“全世界最不多元化的公司”，它從創立之初就堅持專攻飲料，百多年來從未改變初衷。

它將可口可樂與各種場景關聯，打造了一個形象清晰的世界超級IP，構成了一條無懈可擊的“護城河”。

巴菲特看中可口可樂而不是百事正是這個原因。

1988年，巴菲特認準可口可樂后，拿出伯克希爾四分之一的資產重倉它。如今結果大家都知道，巴菲特幾度晉身世界首富。

他說：

“在食品行業，你永遠無法從某一產品中得到像可口可樂那樣確定的統治力。軟飲料行業絕不會出現第二個可口可樂。在不可戰勝性方面，我覺得麥當勞和可口可樂不是一個級別的。”

這就是可口可樂成為可樂之王的真正原因——專注。

其實，不只是可口可樂，還有很多品牌，它們專注于自己的領域，從來不分心，或者極少分心，最終成就了自己品類之王的地位。

蘋果專注于做手機，而三星又是手機相機電視，又是汽車地產航空，一番折騰，市值卻只有三分之一個蘋果；

亞馬遜專注于電商，而阿里巴巴又是電商又是社交，又是導航又是大文娛，到現在市值也只有亞馬遜一半不到。

格力專注做空調，而美的又是空調冰箱，又是洗衣機電飯煲，盤子無限大，賺錢能力卻被格力碾壓。

格力和美的品牌價值排名

講到這里，我們看到了專注的力量，一顆專注而聚焦的匠心，最終能讓你脫穎而出，形成無可匹敵的品牌競爭力。

匠心是堅持，匠心是品質，匠心是精益求精。像可口可樂一樣，一生只做一件事，把這件事做到極致，將無人能撼動你。

成于匠心，毀于浮躁。林則徐說得好：“壁立千仞，無欲則剛。”

唯有匠心，不負歲月。

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