房產中介公司組織架構-房地產中介公司的組織機構
雷遞網 樂天 7月2日
貝殼董事長兼首席執行官彭永東日前發布《翻越第二座山，吹響集結號》公開信，宣布啟動“一體三翼”戰略升級并進行相應的組織架構調整。
彭永東稱，此次組織架構調整的基點是圍繞客戶，以一線為價值中心，組建經紀、家裝、惠居、貝好家四條事業線，以及財經、產研、戰略、品質、人力、用戶、合規、公共、協同九條事務線，最終目的只有一個——幫消費者“安居”、助服務者“樂業”。
一體：房產經紀。以ACN為基石，讓房屋交易不再難。關鍵命題：以提升客戶體驗為核心，推動行業健康生態。鏈家作為A隊，攜手優質品牌、聚合優質門店和服務者，帶頭推動行業的品質提升，帶動服務者收入競爭力再上一個臺階；
第一翼：整裝。推動家裝行業再造，客戶體驗與服務者效率雙提升，讓居住更美好，讓愛溫暖家；
第二翼：惠居。讓租住成為一種生活方式，讓資管經理成為長期職業，幫助服務者實現效率翻番；
第三翼：貝好家。這是我們新設的一翼，基于客戶思維，共筑好產品、好服務，推動房屋供給側升級，是我們的職責所在。
四條事業線、九條事務線的架構中，每一支隊伍都面臨著或新或老、或短或長的艱巨任務，這些任務的逐個突破，最終就促成了整體目標的達成。
以下是彭永東公開信：
貝殼的小伙伴們，大家好：
前不久，在井岡山的組織部干部會議上，我們提出了面向下一個十年，翻越第二座山的宣言。在此之后的一段時間里，我和很多伙伴進行了多種形式的交流，各業務線、專業線以及城市公司也分別就翻越第二座山展開了一定范圍的討論。盡管形式和結論不盡相同，但也許“不同”才是對的。因為從大目標拆解到小目標，不同部門不同城市需要解的題、需要創造的獨特價值勢必是不同的。不過有一點愈發趨同，也越來越熱切，那就是——對翻越第二座山的渴望！
因此，我們有必要對翻越第二座山的前提和內涵，做一些定義和詮釋。讓我們整個組織，包括平臺上的服務者們，都能更加理解并認同，進而投身于第二座山的翻越之旅。第二座山和自己有多大關系呢？翻越與否和自己有多大關系呢？這兩個問題的回答越堅定，思想上才會不糾結，行動上才會更有力，才敢于承擔起更大的責任，由此而帶來的成就感和價值感也更大。
我們怎么看待當下所處的行業、當下的客戶、當下的服務者，以及當下的自己？我們今天正處于行業發展軌跡切換的當口，有人說過往的二十多年是行業的黃金時代，意味著機會很大、處處都是藍海。而現在呢？仿佛是一聲嘆息，進入了白銀時代，或者往差了說是青銅時代、黑鐵時代。
我們不能這么看、也不應該這么看待【住】這個行業！所謂“行業”，就是客戶需求的總聚集。【住】這個行業的本質是什么？或者說客戶需求的本來面目是什么？那就是——房子是用來住的！我們和房子之間的關系是什么？對于這個問題的回答已經貫穿了過往的二三十年，并且還會延展到未來的若干年。
傳統意義上的黃金時代，是伴隨著改革開放30年波瀾壯闊的城市化進程、巨大的人口紅利展開的，老百姓人均居住面積提升，房子供不應求、房價單邊上漲，以及“買到就是賺到”的消費心態。在此過程中，房子被賦予了投資品甚至投機品的作用，已經越來越偏離“住”這個本來的軌跡。
但所有的偏離，最終都會以另外一種方式回歸。當下的行業、也就是當下的客戶需求在強烈地呼喚著我們和房子之間關系的重置！疫情期間，我們和房子在一起的時間大幅提高，很多人都曾表達過這樣的看法：第一，對房子的現狀是不滿意的；第二，房子應該是為人服務的。
安居
為什么我們對整裝的發展特別看好？因為在上一個時代，“買到房”是核心的目標，而在這個時代，“住得好”是第一位的。房子是為人服務的，那些住在房子里的人，她/他的感受和體驗是第一位的。從這個維度來看，花一些錢、花一些精力來把房子好好地拾掇拾掇，對居住體驗的改善和提升是巨大的。
但是，當下老百姓想裝修一套房子太難了。舉個小例子：最近整裝團隊在一起研討，期間討論到“透明定價”這個項目，討論中我們能深刻地感受到，客戶在裝修一套房子的過程中是多么地不便利！不僅如此，還要面對很多的條條框框，這不僅沒有幫助客戶創造居住的美好，有些甚至成為了阻礙。舉例來說：裝修的報價繁復，但是到底有多少項？能不能事先就和客戶說得清清楚楚、明明白白？
從客戶的角度出發，服務能不能是一站式的？不要打一個空調孔加收100元、而且還需要我自己找人！千萬不要小看這些細節之處，當下行業就是這么地低效、這么地不省心，但這也恰恰孕育著大的潛能。如果我們能夠把這些小處說清楚，更多這樣的小處能夠說到做到，那么給行業帶來的改變將是不得了的大！
不僅如此，我們的整裝團隊就應該幫助客戶實現對美好居住的追求。包括提升家庭的智能化程度、管理空間的使用效率、推出更契合客戶活動的動線設計等等，可做的事很多。這個行業當前還處于“攢機”的定位：我們只負責施工、安裝，所以消費者也別對我們提出更高的要求和期待……但這是不對的，行業太缺少產品思維了。產品思維是以人為中心的，尤其是圍繞著人的居住來對空間進行重新定義，把生活在其中的“人”的感受放到第一位。
為什么我們對惠居的發展特別看好？因為在當下這個時代，全社會都有一種期待，就是讓租房住可以成為一種生活方式。就拿惠居的業務之一“省心租”來具體說說：省心租本質上是由兩類市場構成的，一個是面向業主的資產管理，另一個是面向租戶的租住服務。這兩類業務的性質差異很大，但都是當前這個時代下消費者所需要的。就資管業務而言，中國人資產的很大部分是以房子的形式來呈現，房子的保值以及合理增值對一個家庭至關重要。事實上也的確有越來越多的業主希望自己的房產能被有效打理、妥善照顧，希望出租托管能夠更加地省心和便利，如今這個趨勢已經越來越明顯了。
而對于租房子住的客戶，如何能讓他們租到好房子？更重要的是如何用我們的業務實踐，來促進租購并舉的落實？租房住能否成為一種生活方式？什么叫租房住的生活方式？租期不穩定、入住的基礎條件不足等等，這些問題在租房的時候還普遍存在。此外，能不能輕松地找到有品質的房子？租住的保障是不是充分？比如孩子能否上學、會不會被隨意漲房租、租期會不會被輕易中斷等等問題都要解決。
另外，由租到住的過程是不是省心？空調要加氟、浴室柜門把手要修理……這些事情看上去都很小，但都是租住生活的惱人細節。如果我們能夠從一個好房東的角度出發，那么我們可以做的事情還有很多。再拔高一層看，租房是一個民生問題，如果能規模化地推動這些事情的建設，從而讓觀念發生變化，那么租房對很多人而言，將不再是一個無奈、過渡的選擇。對此我們毫不懷疑，只要我們愿意去承擔起更大的責任，就會把握住時代給予的機會。當有一天我們能力足夠大的時候，還可以做更多有意義的事。
過去我們的租賃是“中介”業務，是一單一單的居間生意，租客入住即意味著服務基本結束。而在惠居，簽約才是服務真正的開始。從“對流程負責”到“對人負責”，怎么才能讓業主的體驗變好？怎么讓租客的體驗變好？當一個服務者跟一個業主、一個租客產生了情感上的鏈接，就會對他/她負責，這就是好服務的關鍵所在。
為什么我們對居住供給側的升級特別看好？因為住房從短缺時代走來，“有沒有”和“夠不夠”不再是現在的核心問題，“好不好”才是關鍵。在一個房價趨于平穩的市場中，誰在買房？想買什么樣的房？買房時看重什么？這些都在悄然變化。通過對過去若干年二手房和新房的成交狀況可以觀察到，以剛需主導、加杠桿、追求資產升值、快速買到房為主要特征的傳統消費模式正在成為過去，品質為先的新的消費趨勢正在形成。
我們看到，大城市里的成熟家庭，日益成為購房重要的一極，多居室、大面積，小區品質和居住體驗是他們尤為看重的，類似這些對好產品的定義迭變，讓房子的品質開始了進一步分化。這些偏好意味著新房產品也在呼喚供給側升級，使得通過創新方式改造供應鏈條成為可能。通過對城市不同購房主體在消費需求、行為偏好上的大數據分析，設計出契合客戶需要的居住產品也將成為可能。
我們是不是有能力定義出什么是好房子？我們能為好房子提供什么好產品？為了好房子我們要建立一個什么樣的居住生態，并協同價值鏈的各方共同參與這場品質升級？能不能培養中國人的居住審美？如果從十年后看現在，就會發現很多東西都能迭代，如果真的能打磨出好產品，其中的想象空間不言而喻。
為什么我們對“一體”經紀業務的持續發展特別看好？因為當交易節奏回歸常態，以信任為基礎構建的客戶關系將變得更加重要，這對每一個重視服務品質的經紀人、門店、品牌都是好事。并且，如果我們能為社區居民的“安居”帶來溢出價值，那么“我是誰、我們是誰”這個問題會被重新定義，如果人店能夠成為被社區鄰里信任的“安居服務站”，將會迸發無限可能性！
最近北京鏈家推出了免費擦玻璃服務。一位朋友跟我反饋，一直服務他的經紀人小程帶著一個擦玻璃機器人上門做清潔，他說：“和小程接觸已經有幾年了，感受一直都很不錯”。這是客戶對我們極高的評價！能否與客戶產生情感共鳴，在一個數字化越來越發達的世界顯得尤為珍貴、愈發重要，甚至比以往任何時候都更凸顯“人”的價值。人是服務的主體，我們通過數字化去構建人的品質、物的品質、服務的品質，但這些最終都是以服務者為載體完成交付的。我們看到，“好經紀人”越來越被推崇，為什么呢？因為當房子回歸到居住屬性本身，消費者與經紀人之間的關系就會發生“從信息需求到信任需求”的變化。
市場交易節奏變慢，房價上漲“催促”快速成交的動力不再，消費者更加注重決策的質量。需要掌握和評估政策、市場、成本、產品、風險等一系列信息才能做出購房選擇，當選擇“正確”的房子變得不再容易，一個專業的、值得信任的、能夠和他討論問題的經紀人就變得更有價值。
今年是貝殼的第五年，從鏈家算起是我們整個組織的第22個年頭。過去我們做了很多提升客戶體驗的事，透明交易、真房源、線上化、ACN、簽約中心等等，讓交易賽道的一些痛點得到解決，但這還遠遠不夠！當消費者打開我們的app、登錄貝殼網或是走進我們的社區門店時，他不僅僅是來找房子的，而是帶著一個“安居夢”來的，在整個交易過程中，圍繞客戶體驗我們仍有很大的提升空間。不同城市所處的發展階段不同，所呈現出的方差越來越明顯，怎么牽引經紀人、店東提供更高品質的服務？我們推出的服務承諾在老百姓心里是服務的“口碑”還是營銷的“口號”？
隨著住房自有率的提升，一些城市正在經歷由賣方市場到供需平衡的轉變，從庫存數據就能明顯地感受到這個趨勢在加速到來。在賣方市場環境下，我們主要滿足的是購房者“買到、買對、買好”的需求。但在供需趨于平衡的市場，一邊是購房者的話語權在不斷增強，而另一邊是業主的出售、置換的需求強烈。過去我們擅長服務購房者，今后我們如何滿足業主快速去化與置換的需求？這必將對經紀行業的服務方式帶來改變，也會是下一階段消費者體驗提升的重要方向。
傳統經紀業務連接的是人和房子，立足當下，我們能不能成為鏈接社區與美好居住的紐帶？溫暖的、值得信任地去滿足目之所及的社區里，那些林林種種的與居住相關的需求。我們做的是個“慢”生意，社區就是我們深耕的土地，春天播種、秋天收獲，辛勤耕耘就能迎來豐收。在社區里做生意，收入取之于社區，為什么不能拿出一些用之于社區呢？
城市是由無數社區組成的，我們能不能成為社區的積極分子、成為社區活動的志愿者甚至組織者？在北京，沒有物業服務的房子多達百萬套，一些老舊小區里的燃氣灶過了質保期，這是很大的安全隱患，我們是不是可以幫助街道去做一些力所能及的事情呢？鄭州德佑一位經紀人被社區里的業主叫做“熱心小郝”，幫業主充燃氣、打印，幫助照看老人，去年冬至他一天吃了八頓餃子，因為太多認可小郝的業主特意為他留飯，他不好意思拒絕。
疫情期間，一位商圈經理在門店設了一個快遞代收點，并且按照不同樓棟分類安置了攝像頭來保障安全，還專設了一塊區域作為業主共享客廳。怎么才能讓這些畫面重復發生呢？當我們投身于社區的和諧關系建設時，當我們提供包括交易在內的居住服務咨詢時，我們就成為了“安居”最重要的力量。
前些天去重慶，跟城市伙伴聊到了重慶小面，大家介紹說本地人對面的口味要求很高，還有專門的面食排行榜。消費也是一種能力，消費者完全能夠鑒賞出哪個好吃、哪個一般。我們盡最大努力去做品質，其實就是在順應消費者鑒賞力的提升。鏈家很早就要求經紀人系上襯衫的第一粒扣子，這個動作本身就是一次分類：把積極的服務面貌和松松垮垮的狀態區分開。當這樣的動作越來越多，優質的服務和優秀的服務者就會越發凸顯。
在《翻越第二座山》的序章里，我提到【住】這個大行業當下最主要的矛盾在于：消費者期盼更美好的居住，而行業品質服務供給不足。無論是房子本身，還是面對消費者租房、買賣、托管、裝修等諸多居住需求，好產品與好服務都將會獲得非對稱的品質紅利，這也是我們對于“安居”的解題思路。
樂業
我們怎么看待居住服務行業數百萬的服務者呢？經營者是把他們當作耗材、還是資產？如果是看做耗材的話，那么經營者就會努力控制對人的投入，因為他會覺得那些投入都是在增加成本；但如果是把服務者視作核心資產的話，那就在他們身上堅定做投入，激發他們的創造性。而服務者的成長與自我增值，就意味著企業的總資產持續增值。
居住領域值得更多的年輕人來奮斗嗎？這會是一份好工作嗎？什么才是一個能夠讓服務者“樂業”的好工作？所謂樂業，就是能夠獲得來自客戶在物質上、精神上雙重激勵的工作，而受到激勵的服務者會更加的看長、做長，從而走向職業化。
我們認為，經營者能做好分配，為服務者提供好的收入和保障；服務者自身能做到“專業、操守、長期耕耘”，那么居住領域的服務者，就是一份好工作。
對經營者來說，規模不再是重點，效能提升才是：
在增量時代，增長很大程度上是靠規模來驅動的，在競爭思維主導下，品牌和門店都在圍繞著規模做軍備競賽、重復建設。門店和經紀人能否開單更多是在博概率，有限的商機和成交很難支持那么多的經紀人，導致經紀人的整體收入水平很低，經紀人的平均開單率長期在每月0.3單左右徘徊，收入水平只相當于社會平均工資的0.7倍，只有那些在行業沉淀和積累超過1000天的經紀人可以打破這種狀態。而低效能的規模，也導致門店的經營成本居高不下。
進入存量時代，效能提升才是核心。很多人說，經紀行業進入“熟面孔”時代，新人大進大出的情況越來越少。經紀人在社區作業時，遇到的往往是那些看上去很面熟的、有一定從業年限的、甚至曾經合作過的經紀人。這也意味著傭金蛋糕中的最大塊，會越來越傾斜于那些直接面向客戶創造服務價值的經紀人群體。門店經營者的利潤率會不同程度下降，最好的辦法是做大店、做大營業額，通過提高效能來獲得更好的收益，實現經營者和服務者的雙贏。
大店模式意味著經營者和經紀人之間，要構建一種新型的關系：不僅僅是雇傭關系，還可能是合伙或合作關系；經營者對經紀人不能只是做管控，還需要把經紀人當作客戶來服務、支持和賦能。因為管控關系是有邊際的，超過一定數量管理者的培養難度會變大，單純靠強管控很難做大店。但是把經紀人當作客戶來服務則完全不同，作為經營者你很難管理好很多人，但是完全有可能服務好很多人。而不同的大店會因店東的不同，使得其服務特色有所不同，對不同類型經紀人的吸引力也不同。
比如，有的門店房源質量高，所以能夠提供給經紀人的商機流量就高；有的門店可能是組織氛圍好，店東提供了很多情緒價值；有的店東領導力強、培訓能力強……這都有可能獲得經紀人的青睞和選擇。從某種意義上來說，“大店”也可以被理解為一個“小平臺”：為社區鄰里提供優質居住服務的小平臺，聚集優秀服務者作業的小平臺。
而這需要激發門店經營者的創造性。最近我們也在討論和反思，平臺在這方面的投入是不夠的，我們要向那些真的對經紀人好的、有企業家精神的店東吹響集結號，從我們收取的平臺費中拿出一部分來，為他們提供實打實的支持，幫助他們提高效能，讓優秀的基因裂變繁衍。
對經紀人來說，專業+操守、長期耕耘的新型關系構建才是根本：
房價單邊上漲時，客戶更關心的是買到的房子會有多大的升值空間，至于通過哪個經紀人來買，對他們而言并不重要。當進入穩定市場后，通過房產獲利甚至套利變難了，你以為客戶找到你是為了買房子，但其實他的核心訴求是想要安個家。他們更關心的是房子本身的品質、是社區的生活氛圍、是希望了解“住在這里是一種什么樣的感受”，并且他們愿意為有品質的生活買單，這對于經紀人的服務品質就提出了更高的要求。
首先是對專業+操守的要求：服務者能否贏得職業尊嚴，首先來自于他值得被客戶和合作伙伴尊重，對消費者能做到不騙人、言之有據、我承諾我做到，就是有操守，最有效的渠道永遠是老客戶轉介紹——沒有之一；對合作伙伴能做到遵守規則、熱情主動，就叫有操守，你的口碑首先來自于合作過的人對你的評價。
今天，消費者對專業一詞的期待正在發生變化：對業主而言，他希望經紀人不僅僅是幫他登記錄入、掛在網上，他們需要的是一個“有顧問能力的銷售”，能夠和他討論營銷方案，能夠幫他加工和發布房源，還可以幫他接入ACN并發動更多經紀人參與到這個房源的銷售。對買家而言，他更希望經紀人是個“有銷售能力的顧問”，能滿足他們從“房”到“家”再到“居住”的多元需求，不是和他辯論問題，而是探討問題。這需要經紀人不僅是個房產專家，還是一個社區專家、生活專家、家裝專家。
如果你只是停留在上一個時代，是個很會“促單”的經紀人，那么你的競爭力不可避免的會減弱，因為客戶并不需要你的這個能力；但如果你是那個有能力一直陪在客戶身邊的人，那么你的競爭力會一直很強。作為職業經紀人，說服消費者買哪套房子不應該是你最關心的問題，你應該關心的是，消費者買房的那一刻，陪在他身邊的還是不是你？從買房到精裝入住、到未來出租、置換、轉售，會很希望你能夠一直陪在他身邊嗎？如果能做到“長期陪伴”，我想大家一定不會為業績發愁。
其次是長期耕耘的新型關系的構建：經紀人很重要的能力是“關系的建立”。以前是在人和房之間建立關系，但今天我們需要并且應該努力在人和人之間建立關系。誰都希望住在一個有煙火氣、有人情味的社區里，但你會覺得營造社區美好生活氛圍這件事和你有關系嗎？你有責任在社區友好上出一份力嗎？還是覺得“我只是賣房子的，這和我有什么關系”？我想舉一個例子，最近的天氣很熱，我當初實習門店的小伙伴們在社區里組織業主們開展“打水槍大戰”，業主和小朋友們玩得都很開心，我們的經紀人也很開心，社區里人與人之間的距離就這樣拉近了，這就是能夠讓各方都受益的好服務。
找到創意并不難，難在你是否愿意長期投入？我們的門店天然長在社區里，經紀人更應該成為人與人之間的連接器，如果在業主的眼中，這個社區有你沒你有那么一點不一樣，視你為能夠增強鄰里間人際互動的“社區服務運營官”，那就會很有價值。而參與其中的服務者在得到精神激勵的同時，也有更多的可能建立“家”與“居住服務”之間的連接，進而在物質上獲得激勵。但在提升這方面能力上，我們還所做甚少。我們吹響集結號，貝殼今天在新賽道上的布局已經展開，如果我們能夠幫助經紀人把這方面的能力提升上去，經紀人完全可以通過連接新賽道幫助自己提升效率，同時還可以和新賽道的其他服務者建立連接，共同提升效率。
如何幫助服務者創造更大的價值？過去二十多年我們在經紀賽道做了很多嘗試，一些好的經驗也在逐步推廣到家裝、惠居等新業務中，價值觀研討、紅黃線的規則管理、培訓賦能與認證體系等等。幫助設計師、工長、工人、管家在內的居住領域的服務者從就業走向職業，從職業走向樂業，是我們的責任所在！
對貝殼來說，幫助服務者“樂業”需要構建一種更加合理的分配結構：
面向居住領域的服務者，我們的責任是“共同富裕的落實者”。在初次分配上，蛋糕的最大塊應該由直面客戶的服務者獲得。在二次分配上，我們會從平臺費中撥出資源，幫助那些對服務者好的經營者提高效能，幫助優秀的服務者提高職業技能。此外，我們應該為服務者提供更多形式的支持和保障。我們的惠居業務正在幫新市民、青年人，以及不愿被房貸束縛的市民解決租住生活方式的問題，但是我們的服務者們在幫人安居的同時，自己的租住條件往往也很差……我們要拿出時間、精力和利潤，在類似的事情上提供幫助，2020年貝殼上市時，我們323位員工股東捐出了1900多萬股的股票充實到了“格林互助”。根據公告，截止2023年6月30日，格林互助累計提供了32,693次救助，發放的救助金是495,030,792.73元。未來我們將繼續增加投入，覆蓋居住領域更多的服務者。
服務
前一段時間讀到一本好書，《變革的方法》。講的是北京十一學校的探索和實踐，核心思想是：組織要對人負責，幫助組織中的每個人識別和定位自己的客戶，并圍繞客戶的需求進行價值創造。這樣的理念非常打動人，我和幾位班委也實地去參觀了學校，并和校長老師進行了交流，非常地受觸動。
在理念面前，組織無謂大小，無謂行業的不同。任何想要有所發展的組織，任何想要創造更大價值的組織，都從根本上是希望保持自身的活力，但這往往是非常難的。我們的價值創造在于“讓一線服務好客戶”，隨著專業分工和職能細化，我們逐步形成了不同的專業線條，這些資源都要流向一線并且支持一線打勝仗，這就是“平臺服務好一線”。隨著組織變大，總會遇到各種各樣的問題，如溝通不暢、權力梗阻，這些都是變大的代價，究其原因，不外乎有以下幾種：
一是一線離客戶越來越遠。為什么會這樣呢？隨著客戶基數越來越大，客戶對于一線逐漸變成了一個抽象的數字。我們在2008年開始做科學管理，全程用數字還原“從目標到互動”的過程，并迭代出一個標準流程。極度理性的科學化管理幫助整個組織突破了成長的瓶頸，但也在一定程度上制約了一線管理層的“感性”，當大家變得越來越關注數字時，就會離一個個具體的客戶和具體的需求越來越遠，特別是在同質化的評價標準下，一線會失去解決個性化問題的“手感”。二是平臺離一線越來越遠。因為存在較高的專業壁壘，所以平臺專業線天然會尋求自閉環，當專業線向自以為的目標行進時，就容易跟一線脫節，其結果就是專業線和一線各干各的。三是權力膨脹。組織變大、且做得還不錯的時候，自大就容易滋生，權力本來是用來推動卡點的，最終卻變成了卡點本身。
針對根因，各有解法：
第一，讓聽到一線炮火聲音的人做決定。隨著業務的深入，因為城市差異和所處發展階段不同，業務在一線的多樣性就會逐漸產生，所以我們的方略和價值創造，需要圍繞這個城市客戶的需求來制定。當然，這里的“客戶”除了消費者，還包括平臺上的店東、經紀人等服務者，我們承擔著賦能的角色，需要聆聽這個城市服務者的聲音，幫助他們服務好客戶，圍繞服務者的需求創造價值。過往我們強調整齊劃一的同頻，在目標單一的戰斗中，整體執行力就是最強戰斗力。而在每一個個性化的戰場，呼喚的是一線因勢利導地解決問題。下一步我們會推動管理機制升級，激發一線的活力，但這也伴隨著管理思想升級。
經常有城市的伙伴問我：S，你對我們這個條線或者這個城市有什么期待？如果把這個問題拋回去問這個城市的伙伴：你有什么期待？這個城市的客戶有什么期待？這個城市的服務者有什么期待？你有多想達成這個期待？會得到什么答案呢？當大家在這些問題上花足夠的時間精力去想、想得足夠明白，解決這些問題也就成為了這一群人的事業，也就是這個城市的第二座山！我想，在每一位伙伴翻越自己的第二座山時，找到內心的意義感、綻放自我，將是對我最大的激勵。
第二，專業線圍繞自己的“內部客戶”提供價值。平臺專業線要對一線足夠了解，幫助一線解決實際的問題。在這就經常會出現一個困惑：專業線說，我已經給出了專業意見，但是他們不聽；而一線會說，我想知道的不是“不能”，而是“怎么能”。其實每一條專業線的每一個崗位都有屬于自己的客戶，無論是內部客戶或外部客戶，一個客戶或多個客戶。專業線就是通過為“客戶”提供專業服務從而創造價值的。專業線需要找一找自己的客戶在哪，并且圍繞ta的需求梳理你的服務清單，看看ta愿意買單嗎？如果一下子找不到，可以試著這么思考：你的工作是向誰創造價值的？如果沒有你這個崗位，什么人會覺得最不舒服？
當我們的“內部客戶”足夠清晰，價值創造就不再迷失。如果經過反復思考都很難清晰地錨定客戶，那這個崗位應該存在嗎？“內部客戶”直接的反饋會更激勵人，也會倒逼伙伴們專業能力的成長。對此，我們也會開啟各條專業線的集中研討，幫助每個崗位找到“內部客戶”，結對子、明職責、做承諾，搭建反饋評價機制。
第三，向內歸因。在“自大”和“自省”之間，需要始終保持一種覺察：引入不同的力量與權力“對峙”，這會促進對問題的反思，進而找到改進點。一些開放的、說真話的“場“會非常有幫助，之前我參加過幾次民主生活會，收獲也很大。我們要堅持做、持續做、認真做，成為我們生長的內置程序。
怎么翻越第二座山？我也沒有現成的答案，但我們都很清楚：這需要充分發揮每一級組織、每個個體的創造性，需要一個百煉成鋼、充滿活力的團隊，在一場一場的實戰中磨礪。總結一句話，一線服務好客戶，平臺服務好一線。
一群人、一場仗、一定贏
所有的增長，最終是我們能夠為客戶創造價值而被客戶“用腳投票”的結果，是因為我們的存在為社會做了貢獻、讓這個社會好了那么一點點兒而獲得的發展空間。作為居住領域最大的服務商之一，我們最重要的命題就是：我們應該承擔什么責任？在哪些方面為社會和客戶創造價值？站在社會視角看問題，我們的事業，不就是幫消費者安居、助服務者樂業嗎？“安居”是“樂業”之本，安居夢是老百姓的幸福夢，我們要成為成就這個夢的一份子，我們就是“安居、樂業”的落實者，這就是我們的價值！從這個視角看，確認新價值、肩負起我們應該承擔的歷史使命和社會責任，社會需要一個能夠承擔起社會責任的企業公民，而商業上的數字，是意義與責任的變現。
我們談增長，增長的背后是價值，我們能給客戶創造的新價值越大，增長是自然而然的事；
我們談翻山，翻山的背后是格局，我們能給社會創造的新價值越大，翻山是自然而然的事。
我們需要全新的陣型來承接社會責任、承接戰略和理念的落地，鑄就一個愿意為使命而戰的命運共同體，鑄就一個被使命激勵的精神共同體。
安居、樂業、服務、精神，是這次組織架構調整的基點。我們將戰略升級為“一體三翼”，并做了相應的組織配套調整。圍繞客戶，以一線為價值中心，組建經紀、家裝、惠居、貝好家四條事業線，以及財經、產研、戰略、品質、人力、用戶、合規、公共、協同九條事務線，最終目的只有一個——幫消費者“安居”、助服務者“樂業”。具體的架構說明和相關負責人名單，會在內網上公示，在這里簡單做個說明：
一體：房產經紀。以ACN為基石，讓房屋交易不再難。關鍵命題：以提升客戶體驗為核心，推動行業健康生態。鏈家作為A隊，攜手優質品牌、聚合優質門店和服務者，帶頭推動行業的品質提升，帶動服務者收入競爭力再上一個臺階；
第一翼：整裝。推動家裝行業再造，客戶體驗與服務者效率雙提升，讓居住更美好，讓愛溫暖家；
第二翼：惠居。讓租住成為一種生活方式，讓資管經理成為長期職業，幫助服務者實現效率翻番；
第三翼：貝好家。這是我們新設的一翼，基于客戶思維，共筑好產品、好服務，推動房屋供給側升級，是我們的職責所在。
四條事業線、九條事務線的架構中，每一支隊伍都面臨著或新或老、或短或長的艱巨任務，這些任務的逐個突破，最終就促成了整體目標的達成。講到這里，也給各條線留一個作業：四條事業線，定義每個城市消費者的安居和不同類型服務者的樂業，這就是每個城市第二座山的目標；九條事務線，定義自己的內部客戶，幫助不同城市“安居樂業”的目標實現。我知道，不同隊伍要走的山路不同、要完成的階段性任務不同、翻山路上景色也不同。但大家都是從同一個原點出發，都被同一件事激勵，那就是：我們在為消費者“安居”奮斗，在為服務者“樂業”奮斗，在為同行者“成長”奮斗。
我心向往之，心中澎湃，你呢？十年為期，如果大家都能在這個過程中換骨脫胎，翻越過自己的那座山，成就更好的自己、成就更好的隊伍，匯聚之下也就成就了組織的第二座山，換骨脫胎非易與，翻山越嶺只平常！
攀登第二座山的集結號已經吹響，貝殼的伙伴們，跟上！
行遠自邇，登高自卑，我們一起加油吧！
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2023.7.12
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