班組長開會(huì)簡單講話(工廠班組長開會(huì)簡單講話)

2024-03-15 13:00:33

導(dǎo) 言

美國哈佛大學(xué)教授詹姆士研究指出:實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%~30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%~90%的能力。

激勵(lì)措施有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，班組長在制定和實(shí)施激勵(lì)時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵(lì)的原則，注意這些原則，能提高激勵(lì)的效果。

一、信賴自己有無限的激勵(lì)潛能

激勵(lì)起源于“信賴”，確信自己能激勵(lì)自己，同時(shí)擁有及栽培出為數(shù)可觀的優(yōu)秀員工，大家眾志成城，上下一心，完成組織委以的重任。

二、肯定員工及其工作的價(jià)值

激勵(lì)的一個(gè)基本前提是承認(rèn)員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，因此，首先應(yīng)肯定員工及其工作產(chǎn)生的價(jià)值。每個(gè)人都有一定的能力，只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用員工，使其充分發(fā)揮自身所具備的才能，對員工來說就是一種有效的激勵(lì)。

三、激勵(lì)要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。雖然外部因素會(huì)使其受到一定的影響，但是激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每位員工的真正需求。將這些需求整理、歸類，然后再制定出相應(yīng)的激勵(lì)措施。

四、顯露出你的精神

在互動(dòng)過程中，時(shí)時(shí)刻刻表現(xiàn)出熱情、堅(jiān)持不懈完成目標(biāo)的決心和毅力，用你的積極行為來鼓舞和影響員工，讓員工們受到你精神的感召，認(rèn)同你的角色，而自發(fā)性地增強(qiáng)工作動(dòng)力及責(zé)任感。

五、信賴你的員工

被信賴的員工，都會(huì)心甘情愿地為信任他們的領(lǐng)導(dǎo)者赴湯蹈火。記住，你要在行動(dòng)、語言上處處表現(xiàn)出你信賴他們的誠意。

六、獎(jiǎng)懲適度

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響激勵(lì)效果。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲自滿的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺，很容易打擊其積極性。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

七、公平對待每位員工

公平性是員工管理中一個(gè)至關(guān)重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，班組長寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。班組長在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何偏見和偏心，不能有任何不公的言語和行為。

八、支持上級(jí)組織所訂的目標(biāo)

這樣，員工們也會(huì)看樣學(xué)樣，全力以赴，并接受你的領(lǐng)導(dǎo)與指揮。

九、合理制定目標(biāo)

制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)視員工的能力，水準(zhǔn)與完成任務(wù)的難易度，做合理、公平的考量。

十、精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合

贊美、表揚(yáng)、精神上支持、鼓舞是激發(fā)員工斗志必不可少的催化劑，如將肯定成績等精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)與金錢獎(jiǎng)金、紅利等物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)環(huán)相扣，最能激發(fā)員工的熱情，并以更多的努力，投入工作。

要不斷激勵(lì)員工要想成為最好的班組長，一定要會(huì)激勵(lì)員工，采用各種激勵(lì)方法，讓員工取得進(jìn)步。一般而言，班組長常用的激勵(lì)員工的方法有8種。

一、目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)包括設(shè)置目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)和檢查目標(biāo)三個(gè)階段。在制定目標(biāo)時(shí)須注意，要根據(jù)班組的實(shí)際業(yè)務(wù)情況來制定可行的目標(biāo)。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)，可以起到鼓舞士氣、激勵(lì)下屬的作用，而那些可望而不可即或既不可望又不可即的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。

班組長可以對班組或個(gè)人制定并下達(dá)切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)，并定期檢查，使其朝著各自的目標(biāo)去努力、拼搏。

二、數(shù)據(jù)激勵(lì)

對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，要進(jìn)行定量考核，并公布考核結(jié)果，這樣可以使下屬明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。

班組長可以在每日、每周、每月、每季度、每半年的考核期中、結(jié)束后或者業(yè)務(wù)競賽活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中、結(jié)束后，公布團(tuán)隊(duì)或個(gè)人業(yè)績情況，并讓績優(yōu)者暢談體會(huì)，分享心得，以鼓舞全體下屬的士氣。

三、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)

一個(gè)班組長之所以能成功，關(guān)鍵在于其99%的行為魅力以及1%的權(quán)力行使。下屬能心悅誠服地為班組長努力工作，不是因?yàn)榘嘟M長手中有權(quán)，權(quán)是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服。大部分原因是班組長有著好的領(lǐng)導(dǎo)行為，好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給下屬帶來信心和力量，激勵(lì)下屬，使其心甘情愿、義無反顧地向著目標(biāo)前進(jìn)。

特別提示：班組長要加強(qiáng)品德修養(yǎng)，嚴(yán)于律己，做一個(gè)表里如一的人；要學(xué)會(huì)推銷并推動(dòng)自己的目標(biāo)；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。

四、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

有研究發(fā)現(xiàn)人在無獎(jiǎng)勵(lì)的狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的10%～30%；在有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力的50%～80%；在有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和適當(dāng)精神獎(jiǎng)勵(lì)的狀態(tài)下，能發(fā)揮80%～100%，甚至超過100%。

當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)到一定程度的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減的現(xiàn)象，而來自精神的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)作用則更持久、更強(qiáng)大。所以在制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法時(shí)，要本著物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則。

特別提示獎(jiǎng)勵(lì)方式要不斷創(chuàng)新，反復(fù)多次的刺激，作用就會(huì)逐漸衰減。獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。班組長要通過恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)方式鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，調(diào)動(dòng)全體下屬的工作積極性。

五、典型激勵(lì)

班組長要及時(shí)發(fā)現(xiàn)、總結(jié)典型，并運(yùn)用典型（要用好、用足、用活）。比如：設(shè)龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項(xiàng)長期的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃命名；還可以給成績優(yōu)秀者放員工特別假期等。

六、關(guān)懷激勵(lì)

班組長要掌握照顧下屬的技巧。

能教導(dǎo)下屬工作。不僅能教導(dǎo)下屬如何處理事務(wù)，還能幫助下屬早日完成工作。
能告知下屬有關(guān)企業(yè)的情形。
能給予下屬好好工作的機(jī)會(huì)。
能指點(diǎn)下屬有關(guān)工作的做法與工作態(tài)度。
能面對面地交談，并能直接幫助下屬。
能經(jīng)常招呼下屬。隨時(shí)注意下屬的健康狀況，并悉心關(guān)照。
能注意下屬進(jìn)步的情況。
在下屬日常生活方面能適當(dāng)給予意見。

七、集體榮譽(yù)

激勵(lì)班組長通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)下屬的集體意識(shí)，使下屬為自己能在這樣優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)工作感到榮耀，從而形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

班組長要善于發(fā)現(xiàn)、挖掘團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，并經(jīng)常向下屬灌輸“我們是最棒的”意識(shí)，讓下屬覺得自己所在的團(tuán)隊(duì)是所有同類團(tuán)隊(duì)中“最棒的”，最終使下屬為榮譽(yù)而戰(zhàn)。

團(tuán)隊(duì)的主管在制定各種管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，要考慮形成集體意識(shí)和提高競爭力，如開展團(tuán)隊(duì)間的擂臺(tái)賽、挑戰(zhàn)賽等。這樣既培養(yǎng)了集體榮譽(yù)感，又可激勵(lì)下屬。

八、支持激勵(lì)

班組長要善于支持下屬的創(chuàng)造性建議，充分挖掘下屬的聰明才智，使大家都創(chuàng)新，都創(chuàng)造。支持激勵(lì)包括：

尊重下屬的人格、尊嚴(yán)、創(chuàng)造精神，愛護(hù)下屬的積極性和創(chuàng)造性。
信任下屬，放手讓下屬大膽工作。
當(dāng)下屬在工作中遇到困難時(shí)，主動(dòng)為下屬排憂解難，增加下屬的安全感和信任感。
當(dāng)工作中出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，要承擔(dān)班組長自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

當(dāng)班組長向上級(jí)夸贊下屬的成績與為人時(shí)，下屬是會(huì)心存感激的，這樣便滿足了下屬渴望被認(rèn)可的心理，其干勁會(huì)更足。支持激勵(lì)既是用人的高招，也是激勵(lì)下屬的辦法之一。

一提起如何激勵(lì)員工，不少管理者經(jīng)常抱怨說：“我一沒有給員工提職晉升的權(quán)，二沒有給員工加薪發(fā)賞的錢，你讓我怎么激勵(lì)員工？光耍嘴皮子怎么行？”

就在一些人仍然抱著傳統(tǒng)激勵(lì)手段不放的時(shí)候，也有一些有作為的一線管理者卻在實(shí)踐中，創(chuàng)造性地總結(jié)了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵(lì)方法。

不斷認(rèn)可

杰克·韋爾奇說：“我的經(jīng)營理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。”當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對其工作成績的最大肯定。經(jīng)理主管人員的認(rèn)可是一個(gè)秘密武器，但認(rèn)可的時(shí)效性最為關(guān)鍵。

如果用得太多，價(jià)值將會(huì)減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時(shí)使用，價(jià)值就會(huì)增加。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他/她的賞識(shí)。

企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會(huì)，效果可能更好。

班組長開會(huì)簡單講話(工廠班組長開會(huì)簡單講話)

真誠贊美

這是認(rèn)可員工的一種形式。我們的管理者大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實(shí)，稱贊員工并不復(fù)雜，根本無需考慮時(shí)間與地點(diǎn)的問題，隨處隨時(shí)都可以稱贊員工。如在會(huì)議上或公司主持的社會(huì)性集會(huì)上、午宴上或辦公室里，在輪班結(jié)束或輪班前、輪班之中的任何可能之時(shí)都可以給予一句話的稱贊，就可達(dá)成意想不到的激勵(lì)效果。

當(dāng)成績在員工們頭腦中還很新奇的時(shí)候，表揚(yáng)員工會(huì)起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到員工中間，告訴你的員工：“這是一個(gè)令人激動(dòng)的創(chuàng)意！”“你做得太棒了，再加把勁創(chuàng)造咱們公司的基尼斯記錄，到那時(shí)我要給你開慶功會(huì)”……要抓住任何一個(gè)立即傳達(dá)的贊揚(yáng)能帶來積極影響的機(jī)會(huì)。

鮑勃·納爾遜說：“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對員工而言比加薪、正式獎(jiǎng)勵(lì)或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎(jiǎng)賞之所以有力，部分是因?yàn)榻?jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時(shí)地親自表示嘉獎(jiǎng)。”

打動(dòng)人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。韓國某大型公司的一個(gè)清潔工，本來是一個(gè)最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個(gè)人，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。

事后，有人為他請功并問他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并以身相許。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。

激勵(lì)員工需符合“即時(shí)”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開表揚(yáng)、私下指責(zé)等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

榮譽(yù)和頭銜

為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，強(qiáng)調(diào)公司對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。經(jīng)理人在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng)意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。

比如，你可以在自己的團(tuán)隊(duì)設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號(hào)，每月、每季、每年都要評(píng)選一次，當(dāng)選出合適人選后，要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)榮譽(yù)的儀式，讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶。

給予一對一的指導(dǎo)

指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費(fèi)的僅僅是時(shí)間。但這一花費(fèi)的時(shí)間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級(jí)能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。無論何時(shí)，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。在公共場合要認(rèn)可并鼓勵(lì)員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會(huì)起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。

領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)

給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵(lì)員工，還有助于識(shí)別未來的備選人才。讓員工主持短的會(huì)議；通過組織培訓(xùn)會(huì)議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)培訓(xùn)；當(dāng)某位員工參加外面的研究會(huì)或考察后指派其擔(dān)任培訓(xùn)會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)，讓他簡短地對其他員工說明與研究會(huì)相關(guān)的內(nèi)容及重點(diǎn)等都是不錯(cuò)的方式，還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來改善內(nèi)部程序。

授權(quán)是一種十分有效的激勵(lì)方式。授權(quán)可以讓員工感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的員工自然會(huì)激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會(huì)等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時(shí)光。

同時(shí)，最好再將這些活動(dòng)通過圖片展示、DV攝制等手段保留下來，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì)。

休假激勵(lì)

實(shí)行爭取休假時(shí)間的競賽。為爭取15分鐘或者半個(gè)小時(shí)的休息，員工會(huì)像爭取現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)一樣努力工作。在許多情況下，當(dāng)員工面臨選擇現(xiàn)金和休假獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們都會(huì)選擇休假。如果一個(gè)業(yè)績目標(biāo)是由團(tuán)隊(duì)或所有員工來完成時(shí)，最適合的獎(jiǎng)勵(lì)就是休假。

主題競賽

組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進(jìn)員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來說，可將周年紀(jì)念日、運(yùn)動(dòng)會(huì)以及文化作為一些競賽的主題，還可以以人生價(jià)值的探討、工作中問題、價(jià)值創(chuàng)新等作為主題。定期舉辦小型或大型運(yùn)動(dòng)會(huì)無疑給員工帶來快樂和團(tuán)隊(duì)的感覺。也可以跟自己的客戶一起，不僅可以提高員工之間的交流與合作，還可以增進(jìn)與客戶的關(guān)系。

樹立榜樣

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要武器。

榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。樹立榜樣的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，還可以設(shè)立單項(xiàng)榜樣或綜合榜樣，如創(chuàng)新榜、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)等。

傳遞激情

“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時(shí)說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在。”杰克·韋爾奇清楚記得，在剛來到通用電氣時(shí)，在由數(shù)十個(gè)總經(jīng)理組成的管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，沒有一個(gè)是他選拔的。要讓這些經(jīng)理們一下子就接受他的想法，當(dāng)然是很難。

杰克·韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團(tuán)隊(duì)，很注重溝通，在諸多的形式里，他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個(gè)晚上的時(shí)間，給分公司所有員工講個(gè)話，講話除了工作專業(yè)知識(shí)以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

讓員工獎(jiǎng)勵(lì)其他員工

只要一名員工達(dá)成了一個(gè)主要目標(biāo)，就允許這名員工正式獎(jiǎng)勵(lì)另一個(gè)小組里對實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)提供了最多幫助的員工。這對于那些默默提供支持卻經(jīng)常不被稱頌的員工來說也是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。

老員工帶新員工

新員工熟悉企業(yè)制度、掌握工作方法和認(rèn)同企業(yè)文化的速度主要取決于老員工對于新成員的接納程度。

建議對新進(jìn)員工采取“導(dǎo)師”制度，由一名老員工帶一名新員工。一方面使新員工盡快熟悉崗位職責(zé)和技能要求，另外也是對老員工的一種激勵(lì)。

從心理學(xué)角度來說，人都有幫助別人的愿望和要求，讓老員工做新員工的“導(dǎo)師”反應(yīng)了企業(yè)對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽(yù)感。

讓工作更有挑戰(zhàn)

沒有人喜歡平庸，尤其對那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。

因此，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)員工的要求適當(dāng)授權(quán)，讓員工參與更復(fù)雜、難度更大的工作，一方面是對員工的培養(yǎng)和鍛煉，另外一方面也提高了員工滿意度。

讓員工制定彈性工作計(jì)劃

傳統(tǒng)目標(biāo)管理的辦法自上而下，優(yōu)點(diǎn)是可以將公司目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到部門和崗位，缺點(diǎn)是缺乏靈活性、目標(biāo)相對是固定的，但外界環(huán)境的變化導(dǎo)致目標(biāo)的不可行或無法完成，從而引起考核者與被考核者的矛盾。

為了解決這樣的矛盾，管理者要充分授權(quán)，給予員工更大的權(quán)利和自主空間，讓員工制定彈性的工作計(jì)劃，自己來安排完成目標(biāo)的時(shí)間和方式，并可以在一定程度內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。

建立員工興趣小組

可以由公司組建各種興趣小組或俱樂部。比如書畫小組、小組、文藝小組等，并組織大家定期舉行活動(dòng)，公司給予一定的經(jīng)費(fèi)支持。這樣的興趣小組能很好增進(jìn)各部門之間員工的交流，提高組織的和諧度和凝聚力。

公司對聚會(huì)活動(dòng)不插手也不限制，員工個(gè)人的成立這種團(tuán)體，管理者互選并且采取輪換制，每一個(gè)人都有當(dāng)一次“領(lǐng)導(dǎo)”來發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。

讓員工看到顧客的快樂

當(dāng)人們看到自己的努力正積極改變周圍其他人時(shí)，他們給自己的感覺更好，因此也會(huì)更快樂。

然而，那些不直接與客戶打交道的員工通常無法看到他們勞動(dòng)的最終成果，而那些和顧客打交道的人通常也能聽到顧客抱怨。

因此，可以不定期邀請受益的顧客來公司座談，并錄制視頻感謝團(tuán)隊(duì)的努力工作，加強(qiáng)公司與顧客的互動(dòng)交流。

零成本或低成本激勵(lì)的N個(gè)菜單

1.真誠地說一聲“辛苦了！”

2.真誠地說一聲“謝謝！”

3.真誠地說一聲“你真棒！”

4.由衷地說一聲“這個(gè)注意太好了！”

5.有力地拍一拍員工的肩膀（女性注意）

6.一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神

7.一次祝賀時(shí)擁抱

8.一陣為分享成功的開懷大笑

9.寫一張鼓勵(lì)的便條或感謝信

10.及時(shí)回復(fù)一封員工的郵件

11.員工紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物

12.一條短信的祝福和問候

13.一次無拘無束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)

給員工提職加薪固然是激勵(lì)員工必不可少的手段和措施，但金錢和職位都是有限的，而人的欲望卻是無限的。很顯然，僅僅依靠加薪與晉升是無法滿足員工的欲望的，而上述所列舉的一些偏重人的精神與情感方面的激勵(lì)方法和技巧，不僅低成本甚至是零成本，而且可以反復(fù)使用。

案例一　　　　　　　　

“王一瓶”的故事

在東北一個(gè)石化企業(yè)的空分車間里有個(gè)叫王璇的小伙子，一米八七的大個(gè)子，很講義氣，在工人中人緣不錯(cuò)，他特別喜歡喝酒，一次就著幾顆花生米就喝下一瓶“老龍口”，因此人送外號(hào)“王一瓶”，他的技能水平也不錯(cuò)，能夠熟練地操作進(jìn)口的空分設(shè)備，但性格比較倔強(qiáng)，自恃是老資格，班長也不放在眼里，一次，因?yàn)楹染七t到了，班長説了他幾句，他后他經(jīng)常帶領(lǐng)工人跟班長作對，不服從指揮，出工不力。車間想治他，但他出勤正常，抓不到把柄，一天，他外地的老母親突然重病，王璇是孝子，跟車間沒有打招呼，連夜就買票走了。正趕上東北下大雪，路很滑，他愛人騎車不慎摔倒骨折住院了，家里還有個(gè)四歲的孩子沒有人照顧，班長不計(jì)前嫌，讓自己的愛人帶著車間里的幾個(gè)女工，輪流照顧他的妻子，還把他的孩子領(lǐng)回家里照顧。王璇回來以后，得知非常感動(dòng)，主動(dòng)向車間遞交檢討，從此以后他像換了一個(gè)人一樣，處處配合班長工作。

案例二

車間里的留言牌

星期一的早晨，甲班工人一到現(xiàn)場，就發(fā)現(xiàn)留言牌上寫著大大紅字“四十五”，這是什么意思？沒有人告訴他們。星期二紅字改寫成了“五十四”。星期三是“六十二”。到底怎么回事？大家四處打聽，車間主任告訴他們：“這是乙班生產(chǎn)記錄。”“什么”？照這樣下去這幾個(gè)小子不就超過我們了嗎？年底的超產(chǎn)獎(jiǎng)，我們就沒戲了呀，這樣下去可不行。“班長帶領(lǐng)大家研究對策，星期五，他們生產(chǎn)了七十個(gè)。

案例三

摩托羅拉的溝通制度

摩托羅拉公司一直堅(jiān)持多種渠道，多種方式的員工溝通制度。在摩托羅拉的走廊里，懸掛著建議箱，旁邊放著建議表，任何一個(gè)員工都可以提出合理建議，而且每條建議都會(huì)確定答復(fù)，一旦采用還會(huì)有高額的獎(jiǎng)金。隨時(shí)可見的電子顯示屏讓員工可以參于公司管理層溝通；總經(jīng)理不管多忙，每周都要到職工食堂，與大家共進(jìn)一頓午餐。這些方式拉近了管理者與普通員工的距離，使得大家對公司的事務(wù)產(chǎn)生了很強(qiáng)的參與意識(shí)，體會(huì)到了被信任和被尊重的感覺。

他們還為每位員工做良好的職業(yè)生涯規(guī)劃、采取培訓(xùn)等方式，幫助員工成長。建立專門的服務(wù)小組幫助員工處理家中諸如孩子入托，老人生病、家庭裝修等后顧之憂，讓員工安心工作。

案例啟示

啟示一可造之材應(yīng)授權(quán)

王璇這種職工很有代表性，他們在工人中有一定威望和影響，也有能力，同時(shí)自身也存在一些問題，比如自由散漫，做事憑興趣和情緒等，他們特點(diǎn)吃軟不吃硬，班長很好地抓住了他的特點(diǎn)，運(yùn)用感情激勵(lì)的方法打動(dòng)了他的心。其實(shí)，王璇本質(zhì)上是好的，是個(gè)可造之才，之所以有時(shí)鬧情緒，有可能是能力沒有充分發(fā)揮出來，以此作為發(fā)泄的一種方式。作為班長可以利用授權(quán)激勵(lì)模式，把一些有挑戰(zhàn)性的工作派給他去做，同時(shí)充分肯定他的成績，讓他在工人中起到骨干帶頭作用，他一定會(huì)成為班長好助手。

啟示二力爭上游

人都有爭強(qiáng)好勝之心，在工人中開展各種形式競賽，是激發(fā)他們勞動(dòng)熱情的好方法。

啟示三激勵(lì)手段多種

摩托羅拉對員工的激勵(lì)方式有許多值得我們借鑒的地方，他們使用了溝通激勵(lì)、感情激勵(lì)等多種方式，激勵(lì)員工的工作熱情。

激勵(lì)方法是多種多樣的，不同班組可以根據(jù)自己的情況編制自己的”激勵(lì)菜單“，當(dāng)然，有些激勵(lì)手段不是班組長有權(quán)決定的，那需要車間甚至廠里做決定。但是班長是不是就無所作為了呢？我們都有哪些激勵(lì)手段可以運(yùn)用呢？

能力訓(xùn)練指南

技能點(diǎn)一：激勵(lì)菜單

金錢激勵(lì) 權(quán)利激勵(lì) 榮譽(yù)激勵(lì) 參與激勵(lì) 示范激勵(lì)

競爭激勵(lì) 信息激勵(lì) 危機(jī)激勵(lì) 培訓(xùn)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)

標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì) 規(guī)范激勵(lì) 制度激勵(lì) 職責(zé)激勵(lì) 變革激勵(lì)

文化激勵(lì) 價(jià)值激勵(lì) 環(huán)境激勵(lì)

技能指點(diǎn)二：班長常用的激勵(lì)方法

1、當(dāng)員工工作取得成績時(shí)，班長向員工道賀

2、看道員工做的好，立即表揚(yáng)，感謝他為班組奉獻(xiàn)

3、請領(lǐng)導(dǎo)向你的員工表示感謝

4、告訴其他員工，你對某個(gè)員工的工作相當(dāng)滿意

5、討論員工報(bào)告或總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，不埋沒員工的功勞

6、替員工承擔(dān)過失

7、使優(yōu)秀員工的姓名，為某一發(fā)明命名 8、班組內(nèi)部”排行榜“

9、把領(lǐng)導(dǎo)向員工祝賀的相片拍下來，送給他

10 、一個(gè)項(xiàng)目完成后，外出放松半天，干什么都好

11、讓優(yōu)秀員工做某個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

12、幫助員工解決家庭問題的困難

13、把一些他喜歡工作交給他做

14、替他應(yīng)對一些比較困難的工作

15、讓他代表班組出席一些會(huì)議

16、給予他更多的輔導(dǎo)

17、和他一起討論他關(guān)心的和喜歡的話題

18、在業(yè)務(wù)會(huì)上，專門提到他的業(yè)績

19、把一些外出學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或旅游的機(jī)會(huì)給他

20、集體旅游或搞文體活動(dòng)

21、陪他一起娛樂或健身

22、讓他在喜歡的工位上工作

23、請他到家里做客

24、員工受挫時(shí)，表示理解

25、當(dāng)你聽到別人對你下屬正面評(píng)價(jià)時(shí)，盡快讓下屬知道

26、向上層反映下屬的建議，并提到下屬的名字，把上層的肯定意見及時(shí)反映給下屬

27、生日祝賀

28、與下屬商量班組里比較重要的事情

29、設(shè)立一下班組的特別獎(jiǎng)

30、班組內(nèi)小型會(huì)或會(huì)餐

一點(diǎn)通

激勵(lì)，顧名思義，他是”激“和”勵(lì)“的組合。我們可以定義為：通過調(diào)整外因調(diào)動(dòng)因而使得被激勵(lì)者向著激勵(lì)預(yù)期的方向發(fā)展。

從這個(gè)定義可以看出，”激“即誘發(fā)動(dòng)機(jī)，”勵(lì)“即強(qiáng)化行為，所以激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)外部引導(dǎo)行為來激發(fā)內(nèi)部動(dòng)機(jī)過程。

可以概括為下面這個(gè)公式：

激發(fā)動(dòng)機(jī)（內(nèi)部）+引導(dǎo)行為（外部）=激勵(lì)

美國哈弗大學(xué)的心理學(xué)家的一項(xiàng)試驗(yàn)表明，員工在沒有激勵(lì)的情況下，他的個(gè)人能力只發(fā)揮到了20%，而在開發(fā)和激勵(lì)以后，他的潛能會(huì)發(fā)揮到80%。

這意味著只要員工受到充分的激勵(lì)，你的組織在不增加一個(gè)人，不增加一件設(shè)備的情況下，組織的整體績效就可以提高四倍。看到這個(gè)了不起的數(shù)字，你難道不躍躍欲試。

反饋技巧，在溝通過程中要善于給予積極的反饋，但是一次不要太多的反饋。常見的反饋方法有漢堡包模式和RASP模式。漢堡包模式為首先積極的評(píng)價(jià)，認(rèn)可員工的優(yōu)點(diǎn)，贊美總是不嫌多的；隨后說明事實(shí)情況，指出對方的不足或改進(jìn)機(jī)會(huì)；進(jìn)而給員工提出期望。RASP模式為（重復(fù)-回答-同理心-追問的縮寫），主要步驟就是重復(fù)對方表達(dá)的要求；回答對方其要表達(dá)的內(nèi)容要點(diǎn)；用同理心感受對方的心情；最后采用追回的方法讓溝通表達(dá)出真實(shí)的想法。

4、班組溝通中的有效成員激勵(lì)

激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種心理活動(dòng)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)、推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝著預(yù)定目標(biāo)的作用。班組長的激勵(lì)有助也激發(fā)和調(diào)動(dòng)班組成員的工作積極性，使成員的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)班組目標(biāo)的軌道，同時(shí)有助于增強(qiáng)班組的凝聚力，促進(jìn)班組成員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

對于班組長而言，主要的激勵(lì)方法滿足員工需求的激勵(lì)法，特別是班組成員作為社會(huì)群體，都需要關(guān)注和認(rèn)可，班組長要運(yùn)用公司認(rèn)可機(jī)制時(shí)刻對成員的積極行為給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

此外，班組長要根據(jù)每個(gè)成員的特點(diǎn)，采用期望激勵(lì)法，描述每個(gè)成員行動(dòng)成果的效價(jià)，規(guī)定實(shí)現(xiàn)期望目標(biāo)所需行為的標(biāo)準(zhǔn)和要求，使員工的行為可衡量；然后說明所需行動(dòng)表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)和要求是可以達(dá)到的，要使員工的行為與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密地結(jié)合起來；并認(rèn)真分析相關(guān)影響因素，創(chuàng)造有利的環(huán)境和條件，最后確定豐厚的報(bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)一定時(shí)間內(nèi)行為達(dá)標(biāo)的員工。

還有，班組長應(yīng)該深知班組成員不患寡而患不均的原則，利用比較評(píng)價(jià)及感受公平的心理機(jī)制對行為的制導(dǎo)作用，施以適當(dāng)誘因，創(chuàng)造公平環(huán)境。雖然絕對的公平是不存在的，但要盡力消除不公平感，主要的方法有很多，如制定共識(shí)的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施，或是加強(qiáng)溝通交流，促使工作負(fù)荷透明化，亦或是盡量保證班組制度的一貫性，避免多變。

班組長應(yīng)需知道，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并非是激勵(lì)的唯一手段。非金錢的激勵(lì)才是運(yùn)用效果最快、持續(xù)效果最長的激勵(lì)。

班組生產(chǎn)中，班組長的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是引導(dǎo)和影響班組成員及班組實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)的過程。在這一過程當(dāng)中，班組長需要通過激發(fā)、鼓勵(lì)等手段調(diào)動(dòng)班組成員的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。但是，班組長僅僅會(huì)使用表揚(yáng)、肯定、提拔、獎(jiǎng)勵(lì)等“正激勵(lì)”是不夠的，還要學(xué)會(huì)運(yùn)用懲罰，讓成員感到危機(jī)、憂慮等“負(fù)激勵(lì)”手段，以此作為“正激勵(lì)”的有效補(bǔ)充，達(dá)到激發(fā)下屬安全潛能，調(diào)動(dòng)成員生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的目的。

激勵(lì)是班組長走向成功的鑰匙，是調(diào)動(dòng)成員生產(chǎn)積極性的必不可少的手段。“正激勵(lì)”是一種非常有效的激勵(lì)手段，但也不可避免地存在著一些局限性。我們常常可以看到這樣幾種情況：一個(gè)人在班組經(jīng)常受到工作表揚(yáng)，得到工作獎(jiǎng)勵(lì)，但這種表揚(yáng)和激勵(lì)對他已是一種負(fù)擔(dān)，絲毫喚不起他加倍努力工作的熱情;一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益很好，職工每月都有數(shù)目可觀的獎(jiǎng)金，福利待遇令其他單位眼紅，但該企業(yè)的職工卻不以為然，工作照樣拖拖拉拉、疲疲沓沓，甚至還經(jīng)常為獎(jiǎng)金增加不大而鬧情緒;有些班組長上任后第一年看、第二年干、第三年就跑著要提拔，晚提拔幾天就要說怪話、使性子，甚至撂挑子，如像企業(yè)虧待了他。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?就是使用的激勵(lì)的方式方法不對頭，使表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)手段貶值，成為一種必然的行為，失去了應(yīng)有的激發(fā)、鼓勵(lì)的效力和作用。

要解決激勵(lì)貶值或激勵(lì)失效的問題，就要改變激勵(lì)的方式和方法，特別是在班組生產(chǎn)過程中，要善于運(yùn)用“負(fù)激勵(lì)”。要通過實(shí)行“負(fù)激勵(lì)”、激發(fā)、調(diào)動(dòng)班組成員的工作熱情，達(dá)到“正激勵(lì)”所不能達(dá)到的效果。

(1)改變激勵(lì)的方式、方法和手段，運(yùn)用“負(fù)激勵(lì)”的方法尋找新的“激勵(lì)點(diǎn)” 運(yùn)用“負(fù)激勵(lì)”的方法，能尋找到新的工作“激勵(lì)點(diǎn)”。因?yàn)橐粋€(gè)人在安全生產(chǎn)工作中反復(fù)受表揚(yáng)、得獎(jiǎng)勵(lì)，這表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)對他而言將逐漸失效，慢慢失去其激勵(lì)作用。而班組其他成員因長期受不到生產(chǎn)表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)，也會(huì)逐漸失去奮斗熱情，致使很難發(fā)揮其生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在這種情況下，不妨轉(zhuǎn)而對其他生產(chǎn)工作優(yōu)秀者、表現(xiàn)突出者實(shí)施表揚(yáng)和激勵(lì)，使老先進(jìn)受到一定程度的刺激，促使其看到自身存在的差距，喚起新的生產(chǎn)工作熱情，確立新的奮斗目標(biāo)，把成績當(dāng)成新的起跑線。對老先進(jìn)的“負(fù)激勵(lì)”，自然成為對班組其他成員的“正激勵(lì)”，對調(diào)動(dòng)班組廣大成員的生產(chǎn)積極性有著不可低估的作用。

(2)激勵(lì)必須有針對性、有的放矢，避免“通貨膨脹”式的激勵(lì) ”通貨膨脹”式的激勵(lì)，只能是廉價(jià)的，非貶值不可。這種激勵(lì)方式一開始應(yīng)該是有效的，但隨著時(shí)間的推移，大家把這種高工資、獎(jiǎng)金、福利，看作是人人都應(yīng)當(dāng)享受也必須享受的一種待遇，并且這種待遇必須不斷提高。如果哪一年不提高或提高幅度不大，就會(huì)招來班組成員的不滿、埋怨、非議，甚至?xí)斐上麡O怠工。這種方法濫用了激勵(lì)，在不知不覺中使激勵(lì)貶值，使激勵(lì)失去其應(yīng)有的效用，陷入了激勵(lì)的誤區(qū)。在這種情況下，可嘗試實(shí)行“負(fù)激勵(lì)”，或者讓一部分在生產(chǎn)中表現(xiàn)好的成員獎(jiǎng)金、福利提高，另一部分表現(xiàn)差的相應(yīng)降低;或者大部分人福利待遇不變，只提高一少部分在生產(chǎn)中有突出貢獻(xiàn)者的獎(jiǎng)金福利;或者實(shí)行末位淘汰制，讓那些消極怠工者嘗嘗失去“金飯碗”的味道，不僅提高不了獎(jiǎng)金福利，連現(xiàn)有的他自己不滿足、實(shí)則豐厚的待遇也可能喪失掉。這種“負(fù)激勵(lì)”方式，可有效解決激勵(lì)“通貨膨脹”所帶來的激勵(lì)“貶值”問題，不用更多的投入，即可達(dá)到“正激勵(lì)”所達(dá)不到的效果。

(3)“負(fù)激勵(lì)”的運(yùn)用關(guān)鍵是把握好度，把“正激勵(lì)”和“負(fù)激勵(lì)”有機(jī)結(jié)合起來班組長上任后第一年看、第二年干、第三年跑提拔，這種情況可以說是目前班組工作中較為普遍的問題。之所以會(huì)出現(xiàn)這一問題，是因?yàn)槠髽I(yè)人事制度，特別是考核制度、任免制度還存在某些弊端，或者是管理者沒有正確把握激勵(lì)這根魔杖。千了三年班組長，沒有提拔，個(gè)人就發(fā)牢騷、提意見。五年不提拔，上上下下都鳴不平，“干那么多年了，該提一提了，輪也輪到了”，這就把晉升不適當(dāng)?shù)匮葑兂蔀橐环N待遇、一種激勵(lì)。不給這種待遇、這種激勵(lì)，本人不滿、下級(jí)不平、上級(jí)不安。但是，如果引用“負(fù)激勵(lì)”手段，情況可能會(huì)截然相反。如對班組長任職后的工作目標(biāo)、工作實(shí)績、工作態(tài)度每年實(shí)行嚴(yán)格考核，看其是否真正“為官一任，造福一方”，為班組留下了可圈可點(diǎn)的、實(shí)實(shí)在在的政績。表現(xiàn)特別好的提拔，完成工作目標(biāo)的留任，不勝任的就地免職。這樣一來，就把導(dǎo)向放在了干好現(xiàn)在從事的工作上，放在了“為官一任，造福一方”上，讓班組長們意識(shí)到干得不出色不僅不能提拔，而且也難逃下臺(tái)的命運(yùn)，這就是“負(fù)激勵(lì)”的魔力。

如何激勵(lì)自己的員工打造超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)呢？

這里給大家分享12套激勵(lì)方式。也許有些不適合工廠班組長，但百尺竿頭，更進(jìn)一層，多掌握一些技巧總不會(huì)后悔。

一、榜樣激勵(lì)

一、榜樣激勵(lì): 首先要為員工樹立一根行為標(biāo)桿

首先要為員工樹立一根行為標(biāo)桿

在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度。“表不正，不可求直影。”要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來。

二、目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望

二、目標(biāo)激勵(lì)

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望

人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

三、授權(quán)激勵(lì)

激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望

有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

四、尊重激勵(lì)

給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢

尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

五、溝通激勵(lì)

下屬的干勁是“談”出來的

管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通。可以說，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。

六、信任激勵(lì)

誘導(dǎo)他人意志行為的良方

領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎？

七、寬容激勵(lì)

胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力

寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們在感動(dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

八、贊美激勵(lì)

效果奇特的零成本激勵(lì)法

人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

九、情感激勵(lì)

讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

十、競爭激勵(lì)

增強(qiáng)組織活力的無形按鈕

人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。

十一、文化激勵(lì)

用企業(yè)文化熏陶出好員工

企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。

十二、懲戒激勵(lì)

不得不為的反面激勵(lì)方式

懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)椋皯讶帷辈⒉荒芙鉀Q所有的問題。

案例三

讓人害怕的彭班長

彭班長干起活來有一套，但就是整天拉著個(gè)臉，跟著他干活，干好了不說什么，覺得你是應(yīng)該的，一旦出點(diǎn)小差錯(cuò)，劈頭蓋臉就是一頓數(shù)落，工人都很怕他，經(jīng)常聽到班里的工人說：“我做對了十件事，沒有人理我，只要有一點(diǎn)不遂他的心，就一頓臭罵。他不就是這兩下子嗎，還有什么能耐？”漸漸地，大家都躲著彭班長，他的工作也顯得越來越被動(dòng)了。

案例啟示

啟示一誰都喜歡被人夸

人常說，贊美之于人心，猶如陽光之于萬物，可見表揚(yáng)時(shí)人人喜歡的蜜汁。贊揚(yáng)的成本不見得很高，可以影響常常是出乎意料地深遠(yuǎn)。贊揚(yáng)意味著尊敬、重視、稱贊，可以最大程度地鼓舞人的士氣和精神，提高他的被重視感和工作的熱情，釋放一個(gè)人身上潛在能量。要激勵(lì)員工，金錢并不是最有效的工具。對于每個(gè)人，哪怕是微小的進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)都是他們最需要的，因?yàn)檫@使他們感到自己重要。

人生就像在斜坡上前行，重力產(chǎn)生惰性，使人容易下滑，必須用推力和拉力給予動(dòng)力，才能使其不斷戰(zhàn)勝阻力，表揚(yáng)就是最好的拉力。

因此，如果班長希望員工按照自己的意圖做事，他需要做的事，很簡單，且只有一件，當(dāng)員工有好的行為與表現(xiàn)時(shí)，及時(shí)贊揚(yáng)他。

啟示二要為他人多鼓掌

彭班長這樣的人在班長中很有代表性。他們對員工很難有好臉、說好話。這些班長為什么不愿意表揚(yáng)員工呢？

原因之一：歸因錯(cuò)誤，一些班長的工作方式使傾向于找員工的毛病。員工有好的工作表現(xiàn)就認(rèn)為是他應(yīng)該做的，或者是外部因素起了作用，員工工作中出了問題，就認(rèn)為他努力不夠，工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)。一味地埋怨、指責(zé)、就是因?yàn)榘嚅L對員工老看不慣，員工才會(huì)抵制班長管理。

原因之二：怕下屬“翹尾巴”。認(rèn)為一味表揚(yáng)下屬他們會(huì)誤解，驕傲。自認(rèn)為了不起而不服從管理。其實(shí)認(rèn)可與贊美本身并沒有任何錯(cuò)誤，實(shí)際運(yùn)用得當(dāng)會(huì)有積極的激勵(lì)作用。

原因之三：不注意平時(shí)。只注意每年一度的制度化、正式化的員工業(yè)績評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)，不注意對下屬工作進(jìn)步的隨時(shí)肯定和鼓勵(lì)。殊不知管理工作是貫穿在日常的、隨時(shí)的、個(gè)人的、非正式的工作過程之中的。

原因之四：不好意思。覺得都在一起干活，那樣說話，顯得太假。實(shí)際上只有贊美是真誠的、發(fā)自內(nèi)心的，員工有一定會(huì)接受。你不必說出夸張的言辭，有時(shí)候點(diǎn)點(diǎn)頭、微微一笑、豎豎大拇指、拍拍肩膀、或幾句悄悄話就夠了。

如果我們了解了表揚(yáng)對于班組管理的重要性，掌握了表揚(yáng)的基本技巧和步驟，就會(huì)很好地運(yùn)用表揚(yáng)這個(gè)工具，做好班組工作。

啟示三：“看人下菜碟 ”

船長遇到險(xiǎn)情的時(shí)候，根據(jù)不同國籍乘客的特點(diǎn)，采用不同的說話方式，收到很好效果。班長在表揚(yáng)員工時(shí)，也要考慮對不同的人物，在不同的問題，采用不同的認(rèn)可方式。

案例分析

一、表揚(yáng)的技巧

1、表揚(yáng)時(shí)要指明表揚(yáng)的是誰，表揚(yáng)的指向要突出。

2、贊美的事應(yīng)當(dāng)是被表揚(yáng)者自己充分認(rèn)可的優(yōu)點(diǎn)。

3、不同的人采取不同的表揚(yáng)方法。

1）先進(jìn)人物——響鼓也要重錘敲，強(qiáng)化雄心，避免安于現(xiàn)狀；