阿里巴巴p9實(shí)際收入、阿里巴巴p8實(shí)際收入

過去 20 年，中國最大的增長動(dòng)力放慢了，隨它崛起的新階層也要面對(duì)一個(gè)沒有波瀾的未來

文 | 《財(cái)經(jīng)》記者 祝穎麗

編輯 | 宋瑋

周末的上海，一家夜店。胡夢(mèng)參加朋友組織的酒局，30 多人，有認(rèn)識(shí)的，也有第一次見面的。一位還算帥氣的男士自我介紹，“你好，我叫 XXX，在阿里。” 說得云淡風(fēng)輕，末尾不經(jīng)意又補(bǔ)了一句，“P9”。

她形容這個(gè)補(bǔ)充，“好像對(duì)他們來說，不是很重要，但又一定要傳達(dá)的那種感覺。”

“有效率啊”，一名獵頭說。的確，與羅列年薪、資產(chǎn)、職位相比，一句 “P9”，簡潔且包含的信息量更大。

P 是 Professional 的首字母，相對(duì) M（Manager )，指的是專業(yè)人員的升級(jí)通道。9 則是級(jí)別的刻度。組合起來，P9 是阿里職級(jí)中離高管只有一步之遙的位置，年薪上對(duì)應(yīng)著 300 到 500 萬，資產(chǎn)積累至今，也幾乎都在千萬級(jí)別。

一個(gè)典型阿里 P9 的畫像是 35 到 42 歲的男性，已婚，形象不太差。他們通常管著 50 到 100 人的團(tuán)隊(duì)，職稱名為 “資深專家” 或者 “總監(jiān)”。他們一天工作 12 小時(shí)或以上，但做的最多的事情就是開會(huì)。

對(duì)這個(gè)群體，不同距離的人摻雜著不同的想象。

一位剛剛進(jìn)入阿里的實(shí)習(xí)生，會(huì)在聽說大老板是 P9 之后，偷偷搜索 “P9 年薪多少”；一位剛?cè)肼毎肽甑?P6 說，印象最深的，是團(tuán)隊(duì)聚會(huì)時(shí)對(duì)方的豪邁大方；一位在阿里呆了 3 年多的 P7，總結(jié)起 P9 的特點(diǎn)，帶著敬佩和仰視：“識(shí)人斷事非常精準(zhǔn)，思維邏輯框架上，大圖感比較強(qiáng)。”

與 P9 只有一級(jí)之隔的 P8 們則覺得，他們只是某一方面專業(yè)能力突出，所以從同級(jí)中脫穎而出有了晉升機(jī)會(huì)。他們會(huì)補(bǔ)充，很多事情和決策實(shí)際仍是 P8 們?cè)谕苿?dòng)。

獵頭接觸到 P9 的時(shí)候也不多，他們通常半年甚至一年才能推動(dòng)一個(gè) P9 的成功入職。相比之下，P8 們平均一到兩個(gè)月搞定一個(gè)，P6、P7 級(jí)別的候選人則只有十幾二十天的周期。

對(duì)一個(gè)普通獵頭來說，P9 是他們能接觸到的最高級(jí)別候選人，他們對(duì)這個(gè)群體的人評(píng)價(jià)頗高：視野寬廣、沉穩(wěn)健談、精力旺盛…

但高評(píng)價(jià)的背后，獵頭與他們并沒有太多共情，畢竟一個(gè) P9 的收入比得過一家小型公司一年的盈利，他們的煩惱和焦慮，在獵頭們看來，也是一種脫離了溫飽的 “凡爾賽” 問題。

P9 們被架在一個(gè)極為微妙的位置。他們離普通人已經(jīng)足夠遙遠(yuǎn)，但距離自我認(rèn)可的價(jià)值實(shí)現(xiàn)也距離遙遠(yuǎn)。

6 月的一天，完成了工作最后的收尾后，余彬正式辦理了離職手續(xù)。今年是他在阿里的第 21 年。

我們?cè)炯s在一個(gè)周五晚上，后來他臨時(shí)改期。那天是他離職的日子，要跟老同事聚聚。次日，我們?cè)谝粋€(gè)茶館見面，他穿著 T 恤衫，看起來就像個(gè)普通的生意人。他講述近些年的狀態(tài)，“每天就是各種晃，也沒人會(huì)說你，也沒人管你，好與壞也沒人管你。”

他提到自己的職級(jí)，“很差啊，M4”。更早之前，我們?cè)诰€上溝通，他的說法則是，“P9”。

在阿里，M 對(duì)應(yīng)管理序列。“P” 與 “M” 到了一定級(jí)別，通常互相混用，專業(yè)的人才也需要做管理的事情。

這套職級(jí)體系的建立離不開阿里元老關(guān)明生。他在通用電氣呆了 17 年，又在一家英國 500 強(qiáng)公司做了 4 年的中國區(qū)總裁，2001 年，他加入阿里任首席營運(yùn)官，2004 年，出任首席人力官，開始打造結(jié)合價(jià)值觀和業(yè)績的管理體系，阿里也由此有了職級(jí)序列。

其中，P1-P3 是低端職能以及外包的崗位，P4、P5 是專員，從 P6 開始，管理序列開始與專業(yè)序列打通，等價(jià)于 M1。換句話說，M4 等于 P9，在《阿里巴巴管理三板斧》的介紹中，P9/M4 已經(jīng)屬于中層管理者。

大型的互聯(lián)網(wǎng)公司都有職級(jí)，不過名稱和刻度標(biāo)尺并不一樣。在谷歌，專業(yè)人員的職級(jí)用 L 分級(jí)，其 L6 約等于阿里的 P9；在 Facebook，這個(gè)級(jí)別的專業(yè)人士則是 E6。國內(nèi)的企業(yè)在指代上也不統(tǒng)一，百度的 T，美團(tuán)的 L，滴滴的 D，職級(jí)對(duì)標(biāo)上都有些許差異，以 P9 為例，大致上 P9≥T9≥D10＝L10。

顯然，余彬?qū)τ谧约喝〉玫某煽儾⒉粷M意。不能繼續(xù)向上突破嗎？關(guān)于這個(gè)問題，他有些矛盾。

一會(huì)兒說，不難，如果再勤奮點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)是 P10 了。一會(huì)兒說，現(xiàn)在最大的困境是再次上升，P9 升 P10，“挺難的”。一會(huì)兒又說，“稍微努點(diǎn)力肯定是沒問題的，但是那種努力和收入不大成正比。”

他的升遷路徑非常簡單，在市場部的頭些年，戰(zhàn)功卓著，很快就到了 P8，隨后轉(zhuǎn)崗過運(yùn)營和產(chǎn)品，然后升到 P9，那是 2010 年。至此職級(jí)就一直沒有變化。

“我們算公司比較早期的員工，相當(dāng)于人脈還行，再加上自己負(fù)責(zé)的那攤事兒也不會(huì)太差”。在 P9 的位置上，只要不想著晉升，“兄弟們會(huì)推著你跑。”

與余彬的類似，周建也是一名老阿里，司齡長達(dá) 13 年。今年的 1 月份，他正式辦理了離職。

他 2008 年進(jìn)入螞蟻，職業(yè)生涯可以分為兩個(gè)階段。前 6 年，伴隨著集團(tuán)高速發(fā)展，一路從 P6 升級(jí)為 P9。2014 年之后，就一直保持著這個(gè)職級(jí)。

成為P9后的第五年，他提出離職，理由是十年的生涯對(duì)當(dāng)前的工作已經(jīng)審美疲勞，想嘗試新的生活。不過時(shí)下，公司的發(fā)展需要和螞蟻隨后公布的IPO計(jì)劃暫時(shí)留住了他。2020年底，螞蟻IPO擱淺，不少此前考慮離職的人為了等一個(gè)更明確的期權(quán)處理政策選擇再等等，但他感覺自己最關(guān)心的并不是這筆錢，影響他做出離職考慮的因素沒有因?yàn)镮PO的成功與否發(fā)生根本的變化。最終決定在2021年初，帶著期權(quán)裸辭。

老員工，尤其是中層群體離開是一個(gè)持續(xù)的過程，但也有重要的節(jié)點(diǎn)。

2014 年，阿里二次上市，總計(jì)發(fā)放 26.7% 的股份，以 IPO 發(fā)行價(jià)來看，為員工送去了總計(jì) 413.85 億美元的財(cái)富。

在上市前的招股書里，阿里表達(dá)了擔(dān)憂，“我們可能很難保留或再激勵(lì)這部分員工，這些新財(cái)富將影響他們作出是否繼續(xù)留在公司的決定。”

結(jié)果不出意料，據(jù)當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道稱，5 年以上的老員工離職率高達(dá) 20-30%，且多為中層。

這不難理解，高層與公司的關(guān)系更為緊密，基層沒有太多股權(quán)激勵(lì)，只有中層既有突然而至的財(cái)富，又面臨在內(nèi)部升遷的天花板，離開成了很多人共同的選擇。

2014 年 11 月，阿里罕見地舉辦了一場離職員工大會(huì)。馬云從印度趕回來出席參加，現(xiàn)場溫情脈脈，除了少許聲音在討論阿里與離職員工的關(guān)系，次日見諸各大媒體首頁的則是馬云的金句，“員工跳槽去騰訊是 ‘外援’”。

另一個(gè)值得標(biāo)記的時(shí)間點(diǎn)是 2019 年。拼多多上市后，開始以 1.5 到 2 倍的薪資挖阿里的員工。根據(jù)脈脈發(fā)布的人才遷徙報(bào)告，2019 年，阿里與騰訊、京東一起成為拼多多主要的人才來源。

不過，并沒有數(shù)據(jù)表明這一波離職潮流中，中層所占的比例有多高。一名阿里 P9 點(diǎn)評(píng)那個(gè)時(shí)候去拼多多人，“走的都是績效較差的。”

很難說 2021 年是另一個(gè)離職的節(jié)點(diǎn)。但外部的變化顯而易見。螞蟻上市暫停，反壟斷被重罰。小巨頭增勢迅猛——字節(jié)跳動(dòng)估值新高，達(dá)到 5000 億美元；快手上市，市值一度沖破 1.3 萬億港幣。兩家已經(jīng)把電商相關(guān)部門搬到了距離阿里不遠(yuǎn)的余杭區(qū)。

人才爭奪戰(zhàn)已有跡象。據(jù)《Tech 星球》報(bào)道，從 2020 年底起，有 3 位阿里 P9 離職加入抖音電商，分別是王維、歐立勇、賀川。而另一位前資深產(chǎn)品經(jīng)理范理則被曝出加入快手。

除了字節(jié)和快手，B 站、Shopee（又稱蝦皮電商）的增長勢頭都顯現(xiàn)出前所未有的吸引力。以一年區(qū)間計(jì)算，B 站和蝦皮母公司市值都增長了一倍多，而阿里雖然核心商業(yè)增長還算穩(wěn)健，但經(jīng)歷了幾次輿論負(fù)面后，一年時(shí)間股價(jià)已經(jīng)下跌 20% 以上。

當(dāng)增速放緩，就是人才離開的時(shí)機(jī)。一名淘系的 P8 員工說，從 4 月份績效打完到現(xiàn)在，他眼見和聽說的 P9“今天在，明天就不在了的” 有 10 名以上。還在淘系的某位 P9 則補(bǔ)充，他認(rèn)識(shí)的 P9 里，離開的有四五個(gè)，最近離職的老同事聚會(huì)一場接一場。一名歷經(jīng) 1688、誠信通、本地生活和淘特的阿里員工證實(shí)，去年開始，他看到走的老 P9 就有四五個(gè)。

與 2014 年相比，這次的出走是一場更為復(fù)雜情形的糅合：既有外部的人才爭奪；也有諸如余彬、周建等老 P9 們的離開。他們已經(jīng)在高速發(fā)展期得到了豐厚回報(bào)，如今空間漸小、天花板將至，于是失去了繼續(xù)在內(nèi)部折騰的動(dòng)力。

有長期在杭州和家鄉(xiāng)兩地奔波的最終決定辭職；有孩子進(jìn)入青春期的，回去維系家庭關(guān)系；也有財(cái)務(wù)自由，找不到進(jìn)一步價(jià)值實(shí)現(xiàn)的，開始回家釣魚，“差不多該走的都走了。還留在里面惹人嫌嗎？”

還沒有離開的人則在關(guān)注另一件事情。8 月初，今年晉升結(jié)果開始公布。

阿里今年精簡了晉升程序，常規(guī)的面試晉升外，P9 及以下所有級(jí)別增加了免試任命的通道——升級(jí)到 P8 及以下，事業(yè)部總經(jīng)理通過即可；升級(jí)到 P9 的人選，則由事業(yè)部總經(jīng)理提名，事業(yè)群總裁點(diǎn)頭就行。所有晉升隊(duì)伍中，免試人群超過一半。

據(jù)說這打破了過去十年的制度。阿里員工介紹，以前九成以上的晉升是通過面試，尤其 P8 升級(jí)到 P9，需要主管加上 5 個(gè)副總裁組成評(píng)委會(huì)。極少數(shù)——通常只有一兩個(gè)——免試晉升人選，也需要事業(yè)群總裁以及所有事業(yè)部總經(jīng)理討論過后才能通過。

姚鋒是一位年輕的 P9，一位 85 后。他擔(dān)心職級(jí)通脹愈演愈烈。

他的感受是，P9 已經(jīng)太多了。

進(jìn)入組織部的 P10，人數(shù)有冊(cè)可查，有預(yù)計(jì)在六百到七百人之間。而 P9 的人數(shù)則有多種算法，有說用阿里總?cè)藬?shù)除以 100，可得一個(gè)約數(shù)；有人根據(jù)部門業(yè)務(wù)線統(tǒng)計(jì)，有一個(gè)大致范圍。幾位了解這個(gè)層級(jí)的人都推測，算上支付寶，整個(gè)集團(tuán)目前 P9 的人數(shù)在 1500 人左右。

姚鋒充分理解這個(gè)現(xiàn)狀，甚至有一套自己的解釋。他把阿里比作一個(gè)城市，城市建設(shè)初期，需要很多人；城市落成之際，里面的人需要上升通道，公司亦需平衡人才發(fā)展，“時(shí)間一長，很多人憑借資歷都會(huì)慢慢熬到這個(gè)層級(jí)”。

通脹是不可避免的。作為一個(gè)十幾年的老員工，他記憶中，2009 年時(shí)，公司一個(gè)事業(yè)部除了負(fù)責(zé)的總監(jiān)之外，最高級(jí)別就只有一個(gè) P7，“七幾年的，三十歲上下。”

此后，大量的 P5、P6 升到 P7。P7 由發(fā)號(hào)施令的變成干活的。P8、P9 也不總處在業(yè)務(wù)線的強(qiáng)勢地位。

多位淘系阿里員工回憶，通脹可能發(fā)生在 2016 年。一名輔導(dǎo)過多位下屬晉升的前阿里人士稱，2016 年之前晉升難度很大；2016 年后，他輔導(dǎo)的下屬通過概率幾乎為 100%。他開玩笑稱，也許是自己的輔導(dǎo)技能提升，但又肯定升級(jí)難度 “明顯注水”。

這也與人數(shù)總量的膨脹掛鉤。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，2016 年阿里總員工人數(shù)是 36450 人，到 2017 年，人數(shù)陡增到了 5 萬多人。與此同時(shí)，杭州 + 北京雙中心落成，阿里張開懷抱，更加積極吸納人才。

職級(jí)的通脹，伴隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜化、分工精細(xì)化的過程。天貓是一個(gè)可以參考的例子。

2011 年之前，還沒有改名的 “天貓” 只是淘寶的一個(gè)子集。2012 年，淘寶、天貓和聚劃算共同并列為 7 個(gè)事業(yè)群。隨著業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，到 2016 年，聚劃算并入天貓；2018 年，天貓?jiān)俣壬?jí)，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部三大板塊。

整個(gè)過程中，業(yè)務(wù)被拆分得更細(xì)，比如天貓有幾個(gè)相對(duì)固定的大行業(yè)，包括消費(fèi)電子、大快消、服飾、家裝等，早期一個(gè) P9 覆蓋的職責(zé)范圍是其中一個(gè)大行業(yè)。

如今，諸如家裝、電子等大行業(yè)的負(fù)責(zé)人都是 P10；而服飾一個(gè)行業(yè)，就被拆分為男女裝內(nèi)衣、時(shí)尚配飾等多個(gè)垂直的小行業(yè)，對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人均為 P9。據(jù)了解，大快消、汽車等行業(yè)也都被拆分，原本一個(gè)大行業(yè)里包容了多個(gè) P9。

獵頭也感受到這種變化，他們看候選人的簡歷，以前 P9 的寬度更大，要負(fù)責(zé)多個(gè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)；現(xiàn)在的 P9 則更加專一在某個(gè)模塊，專業(yè)性上有深入，廣度上則開始缺失。

姚鋒還在關(guān)注改變之后的結(jié)果和影響，他預(yù)測，今年多了免試通道后，P9 的人數(shù)會(huì)更多。

“對(duì)絕對(duì)優(yōu)秀的人是簡單了，避免了意外。但部門和評(píng)委就像兩道閘門，一道閘必然比兩道閘的時(shí)候過的人更多。”

獵頭跟他私底下開玩笑，現(xiàn)在招 P9，可能得看下是 2021 年之前升還是之后升的，中間有水平的差距，“前面的可能要值點(diǎn)錢、加點(diǎn)錢，后面的就少點(diǎn)錢。”

這是職級(jí)通脹帶來另一個(gè)次生后果——職級(jí)標(biāo)桿的作用被削弱。

阿里的職級(jí)曾一直是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)準(zhǔn)的標(biāo)桿。很多高級(jí)職位的招聘格式通常如下：

某一線互聯(lián)網(wǎng)大廠：CTO—某頭部電商 APP（對(duì)標(biāo)阿里 P9）

某快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司：CHO/HRVP（對(duì)標(biāo)阿里 P9）

某全國 500 強(qiáng)：技術(shù)專家、總監(jiān)—對(duì)標(biāo)阿里 P7-P9

關(guān)于這個(gè)過程的形成，有多種解釋。

內(nèi)部員工覺得，這是因?yàn)榘⒗飳?duì)每個(gè)層級(jí)都有明確嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，清晰且變化少；離職阿里人士認(rèn)同這個(gè)說法，并且附加一條，“因?yàn)榘⒗锍鰜淼娜舜_實(shí)好用，有口碑了”；獵頭則認(rèn)為，阿里的互聯(lián)網(wǎng)地位和高調(diào)行事決定了它成為通用貨幣。

一位阿里員工解釋，起初阿里高調(diào)的職級(jí)外顯是從效率出發(fā)。當(dāng)時(shí) B2B 業(yè)務(wù)的核心是市場部，要快速找到人，要推動(dòng)執(zhí)行，公開透明的職級(jí)成為一個(gè)有用的工具。

2019 年，阿里開始隱藏職級(jí)。但對(duì)于一名新員工來說，這不足以成為一個(gè)阻礙。如果想要知道一個(gè)人的級(jí)別，他們總是能夠找到辦法。

“我相信 1500 個(gè) P9 里面，可能 2/3 都會(huì)覺得不滿意，原因很簡單，就是公司的東西不夠分。” 姚鋒說。

有的人是能夠吃飽的，有的人差一口沒有吃飽，有的人差好幾口。

一名前阿里員工把這種吃得飽與不飽的狀態(tài)分為三類。一類是處在核心業(yè)務(wù)上的 1 號(hào)位，有影響力，未來的升遷水到渠成；一類是在比較有前景的業(yè)務(wù)線上，還在突破過程中；還有一類是既不在 1 號(hào)位，也不在有前景的業(yè)務(wù)里，他們就只能熬資歷，或者等待退出。

數(shù)量眾多的 P9 就處在第三種狀態(tài)下，“他們很多人就感覺在阿里的沖勁沒有了，不像以前那么有激情，能去做一個(gè)自己喜歡的業(yè)務(wù)。”

即便在同一業(yè)務(wù)中，P9 也分強(qiáng)弱，分主次，“P9 帶 P9，一個(gè)業(yè)務(wù)線上有三五個(gè) P9 也是很正常的”。

姚鋒帶著大幾十號(hào)人的團(tuán)隊(duì)，所幸也是某類業(yè)務(wù)的一號(hào)位。但言談間，能看出來他屬于 “沒有吃飽” 的人。

他覺得自己是在一個(gè) “半舒適圈”，一半是非常熟悉的業(yè)務(wù)，人和事的推動(dòng)都很順暢；一半是公司相對(duì)重點(diǎn)的業(yè)務(wù)，但 “挑戰(zhàn)也不大”。

他形容，總體而言是成就感不多，偶爾還有一些自己無法掌控的挫敗。

他也看不慣因?yàn)槭虑椴粔蚍郑驮趦?nèi)部跑馬圈地的人，“更重要的是要把（城市）邊界給突破了，讓更多的人可以在里面分。”

B2B、淘寶天貓、支付寶、阿里云、菜鳥、釘釘乃至并購而來的高德、餓了么，過去 20 年，阿里這座城市的邊界一直在拓展，涉及電商、金融、云計(jì)算、物流乃至本地生活、體育文娛，有關(guān)生意的一切幾乎能做的都做了。

如今，這些附屬城市已經(jīng)建成，增長的履帶在發(fā)生緩慢切換，但最重要的營收仍來自于淘系電商。

很顯然，阿里這座城市擴(kuò)建的速度趕不上 P9 們想要自我實(shí)現(xiàn)的需求，過去十年間的大增長時(shí)代也不可能再重來一次。

余彬覺得被人記住很重要，在他的價(jià)值觀里，給別人帶去了價(jià)值，自己才有價(jià)值。

姚鋒也希望他能主導(dǎo)一個(gè)可以改變別人生活，讓中國部分老百姓過得更好的業(yè)務(wù)，“如果能夠在我退休之前，有這么一個(gè)業(yè)務(wù)是我干出來的，我覺得挺值得的。”

大部分的阿里人共享一套關(guān)于奮斗的價(jià)值觀，P9 這個(gè)層級(jí)尤其如此。

阿里有一句土話，“今天最好的結(jié)果，是明天最低的要求”。年輕一代把這句話打入 PUA 陣營，但出生于 70 年代末，80 年代初的 P9 們更相信這是一句自我激勵(lì)。

姚鋒說，績效 review 的時(shí)候，主管經(jīng)常說這句話，他會(huì)自動(dòng)將這句話解讀為鼓勵(lì)。

涂曉 4 年前以一個(gè)新 P9 的身份來到阿里，他覺得這句話毫不過時(shí)，“其實(shí)是你放到小學(xué)生（守則）里也是可以的。”

他和另一位同時(shí)期來到阿里的 P9 都承認(rèn)，作為一個(gè)已經(jīng)有一定成績的職場人，阿里的文化和使命是感召他們的重要原因。

他們都信奉要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，“你如果只是讓自己舒服，那你很快就會(huì)墮落。你只有讓整個(gè)社會(huì)覺得舒服，你才會(huì)越來越好。”

這種因?yàn)閮r(jià)值觀認(rèn)同而選擇阿里的人越來越少。年初阿里離職員工的一封《致阿里》引爆了內(nèi)外網(wǎng)的討論。歸結(jié)而言，90 后們已經(jīng)不太相信夢(mèng)想改變現(xiàn)實(shí)的故事，按時(shí)上下班、有自己的生活時(shí)間才是大多數(shù)工薪族新的追求。

這和 P9 們成長起來的環(huán)境，接受的熏陶截然不同。今年的阿里日上，阿里巴巴集團(tuán)董事長張勇談起年輕員工時(shí)提到，90 后的比例已經(jīng)超過了 52%。

在 P8 級(jí)別已經(jīng)開始年輕化的當(dāng)下，40 歲左右的 P9 們或許已經(jīng)是最后一波深刻貫徹執(zhí)行阿里價(jià)值觀的人。

多數(shù)時(shí)候，P9 已經(jīng)類似一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的角色。市場曾經(jīng)流傳著一個(gè)說法，阿里 P8 出來創(chuàng)業(yè)，融資級(jí)別是百萬；到了 P9，融資金額可以高達(dá)千萬。一位阿里員工認(rèn)為，P9 無論是想法，還是能夠調(diào)動(dòng)的資源都很充分。

用阿里員工的話來說，P5、P6 被要求獨(dú)立完成任務(wù)；P7 要求前瞻性，能把不同點(diǎn)的事情串在一起，變成一條線；P8 則需要有結(jié)構(gòu)化的思維，能把不同的事、交錯(cuò)的線，變成一張網(wǎng)。到了 P9，則需要 “無中生有”，自己從頭拉起一個(gè)業(yè)務(wù)攤子。

涂曉說，P9 需要承上啟下，既要跟著戰(zhàn)略方向，又要在方向中做實(shí)際的事情。

比如淘系的 “逛逛” 改版中，高層確定了電商內(nèi)容化的方向，他們定規(guī)劃、拉資源。分解到 P9 這里，就是具體的戰(zhàn)術(shù)：內(nèi)容是什么樣的形式？從內(nèi)容做還是從產(chǎn)品類型做？內(nèi)容怎么來？來了以后給它什么樣一個(gè)機(jī)制？

犀牛工廠的項(xiàng)目確定后，一個(gè) P9 級(jí)別的 CTO 要從零到一做的事情就包括，招人建團(tuán)隊(duì)，研發(fā)優(yōu)化生產(chǎn)流程的產(chǎn)品等等。

涂曉說，最難的是拿資源，包括預(yù)算資源、人力資源、流量資源，常常溝通下來就是幾個(gè)月。落地的結(jié)果也很重要，是否有正向的價(jià)值？能否匹配職級(jí)的要求？投入產(chǎn)出比如何？這都是考核內(nèi)容。

“你要有一個(gè)輻射性的貢獻(xiàn)。” 他總結(jié)。

董易也是一名空降 P9，他講述了從頭拉起一個(gè)業(yè)務(wù)的常規(guī)步驟。首先，作為業(yè)務(wù)的 1 號(hào)位要先確立終局和目標(biāo)，“你能想三年就三年，能想兩年就兩年，盡你所能看到最遠(yuǎn)”。然后與現(xiàn)實(shí)情況做對(duì)照，其中的差距能指引接下來的業(yè)務(wù)路徑。

確定好業(yè)務(wù)路徑后，接下來就是畫組織的行動(dòng)路徑。類似地，看達(dá)成業(yè)務(wù)終局需要什么樣能力結(jié)構(gòu)的人，比如要有懂財(cái)務(wù)的、懂?dāng)?shù)據(jù)分析的，懂商業(yè) BD 的，懂銷售運(yùn)營的。再對(duì)照現(xiàn)有組織里成員的能力，缺什么補(bǔ)什么。

這明確對(duì)應(yīng)了阿里在 “管理三板斧” 里對(duì)中層的要求：懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演。

阿里巴巴的 “管理三板斧” 其實(shí)就是基層、中層、高層的三種管理思路，具體要求又被拆分為所謂 “九板斧”。比如除了中層，對(duì)基層管理的要求是招人開人、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果；高層的能力要求則分為戰(zhàn)略、文化、組織能力。

圖源：《阿里巴巴管理三板斧》

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》提出，公司有必要關(guān)心每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所必需的核心競爭力和必備的經(jīng)驗(yàn)。阿里屬于這一類公司，很早就注重管理和人才體系的建設(shè)。

2002 年，阿里針對(duì)基層、中層、高層的管理者搭建了不同的課程體系，并一直持續(xù)到 2006 年；到 2007 年，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，阿里又針對(duì)高層管理者成立了 “湖畔學(xué)院”；2010 年，阿里人員擴(kuò)張加劇，開啟 “人才盤點(diǎn)”，由此誕生了此后廣為流傳的 “管理三板斧”。

其中 “三板斧” 的說法源自馬云口中 “程咬金三板斧” 的故事——三招制敵，簡單實(shí)用。馬云要求，阿里的管理體系也要簡單、實(shí)用。

除了做事，P9 們更需要處理與人的關(guān)系。對(duì)上要取得信任，對(duì)下要讓人信服。《哈佛商業(yè)評(píng)論》在《贊美中層管理者》中總結(jié)，這是一個(gè)溝通者、理療師、結(jié)繩藝術(shù)家的角色。

做事有大致路徑，P9 們的管理則多來自經(jīng)驗(yàn)積累，有強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格。

董易的風(fēng)格是放手和信任。前期做足夠的溝通，達(dá)到了認(rèn)知上的高度認(rèn)同和一致后，就選擇放手，“我要不信任你，我不會(huì)用你，我只要用你，我就非常信任你。”

他認(rèn)為，Leader 的角色是 “插旗子”，定好方向后讓下屬自己奔跑，而他在此后充當(dāng)?shù)氖呛笄诤捅Ｕ系慕巧拔掖蟾胚@么一個(gè)管理的習(xí)慣，其實(shí)有時(shí)候也不太好，我覺得他可能太舒服了。”

白雪是博士學(xué)歷，她作為位一位外來的女性 P9，則在一眾壓迫感極強(qiáng)的氛圍下，以態(tài)度親和、洞察力強(qiáng)而迅速融入團(tuán)隊(duì)。一位下屬打算轉(zhuǎn)崗，直屬的業(yè)務(wù) Leader 挽留不住，只好請(qǐng)她出馬。白雪平時(shí)了解這位員工，將她的心理剖析到枝椏末節(jié)，幾句話就扭轉(zhuǎn)了結(jié)果。

姚鋒畢業(yè)后就來到阿里，是一位從內(nèi)部成長起來的中層管理者。他從 P7 開始嘗試帶人，到如今幾十號(hào)人的隊(duì)伍，也有一套自己方法論：對(duì)不同年紀(jì)的下屬，采取不同的溝通方式。

對(duì)同齡人他更嚴(yán)厲直接；對(duì)年輕的同事，他會(huì)委婉表達(dá)批評(píng)，但總體不會(huì)有太多鼓勵(lì)。

這也是很多 P9 們的做法，在這個(gè)追求結(jié)果的環(huán)境里，他們不會(huì)太過呵護(hù)下屬情緒，“我會(huì)開玩笑說，現(xiàn)在 90 后比 80 后的自我激勵(lì)能力強(qiáng)多了，如果我再給激勵(lì)，你們都飛到天上去了。”

阿里認(rèn)為，中層管理者是其 “腰部力量”，“腰挺直了，頭才能靈活”。

不過和所有其他公司一樣，阿里的 P9 也會(huì)面臨著 “不作為”、“重復(fù)造輪子”、“PPT 供應(yīng)商” 的質(zhì)疑和指責(zé)。

一位阿里員工轉(zhuǎn)述，很多人覺得 P9 每天做的最多的事就是批權(quán)限；而在內(nèi)網(wǎng)大討論時(shí)，中層的沉默也被認(rèn)為是逃避責(zé)任。

董易解釋 P9 們處境的兩種可能性。

要累可以非常累，“他要插旗子，組團(tuán)隊(duì)，要協(xié)調(diào)，要搞定自己的老板，感覺所有的事兒都?jí)涸谝粋€(gè)人身上，他扛著所有的事走。”

也可以非常偷懶，“上傳下達(dá)就好。不插旗子，把所有的困難交給你的老板，你的老板說什么，你就把它分解一下，讓下面人做什么。下面人遇到什么問題，你就把它匯集起來發(fā)給你的老板。”

換句話說，在組織結(jié)構(gòu)的金字塔里，以阿里 P9 為代表的中層可以成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，也有可能獲得一定躺平的空間。這不是個(gè)體或者群體的問題，而是大公司結(jié)構(gòu)本身隱含的問題。

P9，這個(gè)字母加上數(shù)字的符號(hào)濃縮了海量的信息，也暗含了對(duì)人的簡化。

在不斷重復(fù)和強(qiáng)化這個(gè)標(biāo)簽的同時(shí)，一些人好像也只剩下這個(gè)符號(hào)，除此之外的個(gè)人生活寥寥無幾。

一名 P9 一天的作息通常是早上 10 點(diǎn)前到公司，晚上 10 點(diǎn)后到家。其間每天平均開 5 個(gè)會(huì)，處理幾百條釘釘，手機(jī) 24 小時(shí)開機(jī)待命。

周末也會(huì)被占用，“別人有兩天的時(shí)間是完全空余下來的，我只能有一天。這一天里，我可能還得處理一下工作，” 姚鋒說。

在脈脈發(fā)布的 2021 年人才報(bào)告中，中層對(duì)加班不滿的只有 25%，低于基層的 40%，高于高層的 11.6%。

大量時(shí)間投入在工作上，代價(jià)無可忽視。沒有時(shí)間叩問自我，“有時(shí)候想想，退休了不知道該做什么”；也很難有時(shí)間陪伴家人和履行責(zé)任，“充滿了虧欠感”。

獵頭對(duì)他們的狀態(tài)看得透徹，“他拿了這個(gè)錢，就知道應(yīng)該要背負(fù)一些什么樣的義務(wù)，工作時(shí)間怎么分配的。他們心里跟明鏡一樣。”

長時(shí)間的工作，身體也可能出現(xiàn)異常的信號(hào)。

一位有胃病的 P9 不敢在公司公然吃藥；另一位腰間盤突出的 P9，獵頭建議他站著辦公，他說不太好；建議他買升降椅，也說不太好。獵頭見多了這樣的情形，心領(lǐng)神會(huì)，不再追問，“作為一個(gè)合格的獵頭，你要捕捉碎片化的信息，他一說我就明白了。”

當(dāng)然，與之相隨的，是高額回報(bào)。

除了 300-500 萬的總包年薪，P9 們通常手上都有幾套房產(chǎn)，還有一些伴隨著公司成長而膨脹的股票和期權(quán)。

當(dāng)我提到胡潤提出 “3000 萬是財(cái)富自由的標(biāo)準(zhǔn)”，余彬輕描淡寫地說，別說他，很多后來的人稍微努力也達(dá)到了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；姚鋒作為年輕 P9 的一份子，盤了盤他的資產(chǎn)，“大概也有 2000 多萬。”

一位阿里 P7 提到他對(duì) P9 們最深刻的印象，“經(jīng)常聽他們說要去買個(gè)排屋，口氣跟買白菜似的。”

子女的教育于他們而言，也有了更多的空間。除了姚鋒，上述 P9 們都不約而同為孩子選擇了國際教育的路線，相比 “雞娃”，他們有一定財(cái)富和地位的底氣，“他能夠做一個(gè)真正有自我的人，知道自己想要什么，懂得做什么就行了。成績、成就都不強(qiáng)求了。”

周建、董易也都覺得，對(duì)他們來說，錢能解決的問題，已經(jīng)不會(huì)給他們帶來太大焦慮。

這是大多數(shù)人可望而不可即的。P9 們承認(rèn)時(shí)代給他們的機(jī)會(huì)，高考成功的躍遷，選擇了對(duì)的賽道，與大公司一起成長。

但刨去這些因素，他們身上也可以提煉出內(nèi)核一致的勵(lì)志故事：通過自身的付出、努力、磨煉，得以向上流動(dòng)。

余彬津津樂道的是，他 2001 年畢業(yè)進(jìn)入阿里的時(shí)候，每個(gè)月只有 600 元的收入，但要花 1000 多元租摩托車拜訪客戶。

好在決心換來了真實(shí)的回報(bào)。那段屢立戰(zhàn)功的銷售時(shí)光也成為他整個(gè)職業(yè)生涯最閃耀的時(shí)刻。對(duì)此后獲得的巨額財(cái)富，他得之無愧，“我覺得那些都是自己拼出來的。”

姚鋒則在審視自我成長時(shí)，評(píng)價(jià)自己是經(jīng)歷了認(rèn)知的波峰波谷起伏后，完成了重塑。

多年前作為新人的他，如同白紙一張。一定階段后，鋒芒顯露，自我開始膨脹，執(zhí)拗、閉塞、陷入谷底，只相信自己看到的，“現(xiàn)在覺得是坐井觀天吧”。

直到面對(duì)更復(fù)雜的問題，“頭破血流”——事情搞不定、業(yè)績不達(dá)標(biāo)時(shí)，才重新認(rèn)識(shí)到自己的短板和缺陷，“敬畏這個(gè)詞，我花了三四年的時(shí)間才理解。”

此后就是涅槃。從自我打擊到自我激勵(lì)，開始新一輪成長。“我現(xiàn)在是在第三個(gè)階段，從谷底往開悟之坡攀爬”。

董易羨慕這些在體系內(nèi)成長的 P9 們，“相當(dāng)于航空母艦一樣把你保護(hù)得好好的，你要做的只是在這里努力工作，你不用擔(dān)心失業(yè)，也不用擔(dān)心企業(yè)第二天沒了，其他問題不用擔(dān)心，你要做的就是自己進(jìn)步給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，簡直就完美。”

如今，向上的流動(dòng)有了天花板。

姚鋒兩年前晉升為 P9，當(dāng)時(shí)或許仍雄心壯志，但現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到天花板很低。不到 40 歲的他甚至悲觀預(yù)測，升到 P10 的可能性極低。P9 升 P10 需要上報(bào)到組織部，得 CEO 和 CPO 點(diǎn)頭，“要讓他們認(rèn)識(shí)你，你肯定是做出了一個(gè)不小的業(yè)績，” 這挺難的。

阿里員工介紹，P9 分產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)，通常運(yùn)營和技術(shù)升 P10 的可能性大，而產(chǎn)品則很少有升 P10 的。

即便百里挑一被提名，最終 150 個(gè)候選人里預(yù)計(jì)也只有將近六分之一的人成功入選。

向外尋求機(jī)會(huì)成了很多人的選擇。余彬、涂曉在籌劃自己創(chuàng)業(yè)；姚鋒保持開放，與獵頭互通有無；周建成了一家醫(yī)藥公司的高層管理者。

但阿里之外的世界并不算廣闊。字節(jié)、美團(tuán)、滴滴、快手容量有限，小公司能在接住的也不算多。年齡是一個(gè)界線，獵頭會(huì)自覺主動(dòng)去把控，“超過這個(gè)年齡層他也不會(huì)看互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)了，干不動(dòng)了。”

創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也迥異于內(nèi)部的從零到一。2014、2015 年是阿里離職員工創(chuàng)業(yè)高峰期，到 2016 年，根據(jù)阿里離職員工組織 “前橙會(huì)” 公布的名單，算上更早期的創(chuàng)業(yè)公司，541 家里掛牌新三板、被并購及進(jìn)入 IPO 階段的僅有 16 家。

但 P9 們的內(nèi)心仍有渴望，財(cái)富自由的渴望，自我證明的渴望。

1 個(gè)億是 3.5 級(jí)別的財(cái)富自由，要達(dá)到 3.75 的財(cái)富自由則需要 1 個(gè)億美金。還有永遠(yuǎn)讓他們眼紅的對(duì)照項(xiàng)。今天聽說這位老同事創(chuàng)業(yè)成功，明天看新聞，上市公司創(chuàng)始人是熟悉的名字。

困境和焦慮的來自于渴望與實(shí)現(xiàn)渴望之間差距，來自不確定性和不可控性。

P9 的身份原本就是大公司的產(chǎn)物，他們?cè)谶@個(gè)系統(tǒng)里，快速向上攀升，價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。如今，電梯上行變得緩慢，他們?nèi)绾畏直孀约赫鎸?shí)的能量？如何分辨，原來的成就是來自時(shí)代、企業(yè)、業(yè)務(wù)還是自己？

沒有人知道真正的答案，也不會(huì)有確定的答案。他們唯一的選擇只有繼續(xù)向前。

余彬知道有可能失敗，但他覺得要勉力一試；周建認(rèn)為他永遠(yuǎn)不可能碰到第二個(gè)螞蟻，他的心愿是再干幾年就退休，做到什么程度是什么程度；董易以 P9 的身份在阿里待了 6 年，他還有未完成的事情牽絆，選擇繼續(xù)留下，關(guān)注價(jià)值本身。

上千個(gè) P9 有著上千種不同的選擇，我們無法將他們簡單歸類。但他們身上的東西又有如此巨大的相似性：從快速流動(dòng)，進(jìn)入了一個(gè)平穩(wěn)乃至相對(duì)停滯的狀態(tài)。

這些 P9 們以一個(gè)標(biāo)簽，一個(gè)符號(hào)，也能標(biāo)記出很多與它對(duì)應(yīng)的群體，騰訊的 13 級(jí)，百度的 T8，華為的 20 級(jí)等等。在更多體系里可以找到這群人的影子。他們或許并不困惑，但難免失落。而他們的失落在這個(gè)時(shí)代出現(xiàn)，也會(huì)在每一個(gè)時(shí)代出現(xiàn)。

（應(yīng)采訪對(duì)象要求，胡夢(mèng)、余彬、周建、姚鋒、涂曉、董易、白雪皆為化名。）